Lärande och ledarskap i ett kontorslandskap

Innan jag började min praktikperiod hade jag en del fördomar om hur det kan vara att jobba på ett lite större bolag. Tankarna har exempelvis kretsat kring hur flexibel kulturen är men framförallt kring det politiska spelets roll i organisationen. Dessa fördomar ville jag utmana och letade därför upp en praktikplats som förhoppningsvis kunde påvisa egenskaper på detta tema.

Till en början var det rätt svårt att få kläm på det politiska spelets roll men efter några dagar kunde jag ana vissa delar som definitivt sker under ytan. De första tecken på temat var att det verkade finnas någon form av friktion mellan de olika avdelningarna vilket känns rätt märkligt med tanke på att man arbetar på samma bolag. Med tiden har det sen visat sig att det finns ett etablerat politiskt system, på samtliga nivåer, precis som väntat. Det är väl något som är helt omöjligt att undvika i en organisation så förvåningen på den fronten kanske inte var enorm.

Vad jag dock blev förvånad över är att det ibland verkar vara mer fokus på det politiska spelet än på själva målet, att det i vissa fall kunde ta över. Min känsla är också att många fokuserar på att uppfylla sina egna mål och missar helt lagkänslan. Jag är införstådd med att jag har fått se organisationen under en period av mycket förändring, både med ny inriktning och omorganisering. Det ska även förtydligas att detta är mina högst subjektiva uppfattningar under en begränsad period vilket man som läsare inte bör glömma. Med detta som spaning tänkte jag denna vecka bjuda på lite teori angående double loop learning och hur det inte riktigt går hand i hand med utbredd organisationspolitik.

Innan jag går vidare tror jag att några definitioner och koncept hade varit på sin plats. Organisatoriskt lärande är enligt Argyris (1982) en process för upptäckande och korrigering av fel och brister. När denna process fungerar och organisationen kan uppnå sina mål kan denna process kallas single loop learning. Single loop learning kan jämföras med en termostat som lär sig när den är för varm eller för kall och sedan slår på eller av. Termostaten kan utföra denna uppgift eftersom den kan ta emot information (rummets temperatur) och därför vidta korrigerande åtgärder (Argyris, 1977).

Om termostaten istället skulle fråga sig själv om den ska ställas in på 20 grader, skulle den inte bara kunna identifiera fel utan även ifrågasätta de underliggande principerna. I detta scenario ställer termostaten en andra och mer omfattande fråga. Detta kallas därför double loop learning. Det innebär alltså att om man rättar till ett fel kallas detta single loop learning. Gör man dock en utredning om hur felet uppstod kallas detta double loop learning (Argyris, 1977).

SÅ nu till en förklaring till varför detta inte går så bra ihop med stark organisationspolitik, nämligen något som kan kallas dubbelbindningen. När man håller sig till normen ”göm fel” vet man att man bryter mot en annan norm, nämligen ”avslöja fel”. Oavsett vilken av dessa normer som väljs finns en risk att hamna i skiten. Om man väljer att gömma felet kan man få skit från ledningen om felet hittas på annat håll. Om man istället lyfter felet riskerar man att exponera ett nätverk av skuggsystem och korruption. Man befinner sig som anställd i detta läge i en dubbelbindning för oavsett vad man gör riskerar man att hamna i knipa (Argyris, 1977).

En vanlig motreaktion på detta är att de anställda börjar se dessa mekanismer och politiska spel som en del av arbetslivet. Börjar man göra detta tappar man snabbt sin förmåga att se felen. Detta är varför vissa medarbetare är genuint överraskade och sårade när de anklagas för att ha betett sig illojalt och omoraliskt av de som upptäcker den långa kedjan av gömda fel. Helt plötsligt är de tekniska felen undangömda av personer som har använt sig av accepterade politiska spel (Argyris, 1977).

Dessa undanhållanden av viktiga instrumentella fel medför därmed politiska spel vilka i sin tur medför politiska spel för att dölja de politiska spelen. Detta gör det väldigt svårt för en organisation att tillämpa double loop learning för att få bukt få sina tekniska och politiska problem. Anledningen till detta är att de politiska spelen och de normer som finns förhindrar personalen att säga vad de vet om såväl de tekniska felen så som de politiska problemen (Argyris, 1977).

Detta är antagligen en utmaning som många lite större bolag står inför och det är såklart extremt svårt att lösa, speciellt när det troligtvis alltid kommer finnas vissa personer i organisationen som inte ser problemet som ett problem.

Detta var mitt sista blogginlägg och jag hoppas att det har varit intressant och givande att följa mig under min praktikperiod. Framöver väntar exjobb och så småningom ett arbetsliv som kommer med utmaningar på dagens ämne, för det är sånt som jag finner extra intressant!

God jul och gott nytt!

Referenser

Argyris, C. (1982) ‘Action Science and Intervention’, unpublished manuscript, (Sept) Harvard University.

Argyris, C. (1977) Double Loop Learning in Organizations, Harvard Business Review

Hej vänner!

Denna veckan tänkte jag berätta hur ett stormöte kan gå till. Förra torsdagen var det nämligen dags för ett sådant vilka hålls två gånger om året. Mötet hölls på ett hotell i närheten i en stor konferensanläggning under en halvdag och alla anställda var inbjudna. Aktiviteten syftade till att kommunicera de sista delarna av omorganiseringen, prata om bolagets visioner och dela några framgångssagor. Man hade även planerat in en workshop för att samla in tankar och idéer kring den nya visionen.

Anledningen varför man överhuvudtaget har ett möte som detta är då det är extremt viktigt för ledarna att kommunicera med de anställda. Desto högre upp i en organisation man kommer desto större krav ställs på ledarens förmåga att kommunicera effektivt då kommunikationen blir mer och mer komplex (Barrett, 2006).

Eftermiddagen inleds med att alla samlas i en stor hall fylld med runda bord och förväntansfulla medarbetare. Man kan känna att det råder en viss ovisshet inför vad som kommer meddelas angående omorganiseringen. Mötet inleds med att företagsledaren pratar om dagens agenda, delar sina egna känslor inför det gångna året och även det kommande. Nästa punkt på agendan är att presentera en slutlig bild av hur företager kommer vara organiserat. Några små förändringar har gjorts med hur administrationen ska vara organiserade men annars inget nytt förutom några utbytta avdelningschefer.

Mötet rullar vidare med att de nya avdelningscheferna får presentera sig för bolaget och dela sin bild av visionen och vad det kommer innebära för respektive avdelning. En av de nya avdelningscheferna har suttit på sin position sedan juni och håller mer fokus på hur han ser på avdelningens roll i framtiden. Den andra, nyligen tillsatta avdelningschefen fokuserar mer på att berätta vem han är och hur han brukar uppfattas som ledare och chef. Båda ledarna har väldigt genomtänka budskap och uppfattas väldigt självsäkra med en underton av auktoritet.

Mötet fortsätter med några konkreta exempel på team som lyckats med något extraordinärt. Självklart kan inte hela teamet vara uppe på scen och presentera så det är teamledarna som håller i presentationerna. En gemensam sak som varje teamledare är extremt noga med är att förklara att det absolut inte är deras förtjänst att framgången blev ett faktum utan hela teamets insats. Detta tycker jag utstrålar en varm och mjuk känsla i det annars ganska hårda företagskulturen på företaget.

Nästa moment på agendan var en workshop på 20 minuter. Uppdraget som gavs till vardera bord i rummet var att diskutera vad man känner kring den nya visionen och hur den kommer påverka det dagliga arbetet i respektive team. Jag som kom in lite sent i hade bara suttit mig vid ett bord där det fanns plats hamnade med ett gäng som jag inte kände överhuvudtaget. Till en början var det bara en av tio som pratade med mig och visade intresse men senare innan vi skulle börja med workshopen tog jag ton och presenterade mig inför hela gänget. Detta visade sig vara nödvändigt för att få plats i diskussionen då många runt bordet var ofattbart blyga och tillbakadragna till en början. Som tur var lättade stämningen upp med tiden och vi fick till en väldigt givande diskussion kring ämnet.

Att hålla en workshop där alla anställda får en möjlighet att skicka med tankar till ledningen känns som en väldigt bra aktivitet för att alla ska känna sig delaktiga. Den tanken som dök upp var bara att det kändes som att frågorna flög lite över mångas huvuden och att sitta med en sådan grej i 20 minuter där 10 av dessa går åt till att vara trevlig mot sina bordsgrannar känns lite väl tunt. I mina ögon hade det då nästan varit bättre att inte ha en sådant moment och istället lägga in tid för varje team att ha en längre diskussion som faktisk kan leda till något bra. I slutändan kändes detta alltså mer som en politisk akt där ledningen vill kunna säga ”ni har ju fått möjlighet att ge input” än att det faktiskt gav någon nytta.

Avslutningsvis presenterade företagsledaren vad som kommer hända mer i detalj under första kvartalet i 2019 och vad det kommer innebära för företaget i sin helhet. Det förklaras också att de må vara i slutet av omorganiseringen men att de är i början på resan med att ändra sin grundläggande affärsmodell.

I mina ögon handlar ledarskap om så mycket mer än vad som sägs. Det handlar kanske till och med mer om vilka signaler som skickas med de handlingar som görs och hur olika delar av verksamheten prioriteras och hur transparent en ledare väljer att vara.

Referenser

Barrett, D.J. (2006). Leadership Communication. New York: McGraw-Hill.

 

 

Hej igen!

Denna veckan har jag deltagit på möten och haft många intressanta diskussioner med olika personer på företaget. Som jag tjatat om så är omorganiseringen ett faktum vilket innebär att det både börjar och slutar människor hela tiden. Då avdelningen är under uppbyggnad kommer det framöver börja betydligt fler än vad som kommer sluta. För min det spelar detta inte in särskilt mycket på hur jag ser på min praktikplats då jag bara ska vara här fram till jul men jag kan tänka mig att många ändå är på spänn och funderar på vem som omplaceras här näst. För min del är gemenskap den största motivatorn och om jag skulle jobba här och veta att mina kollegor snart är någon annans kollegor hade jag med all sannolikhet varit lite mindre motiverad. Det är såklart så det funkar i livet med att allt har sin tid och så men här känns det nästan som att det inte är värt att försöka skaffa sig allt för goda relationer för de snart är borta ändå.

I måndags var jag med på ett ledningsgruppsmöte som var det första som hölls av den nya avdelningschefen. Det var väldigt spännande att se hur han gjorde och hur de andra betedde sig på mötet nu när nyheten har lagt sig lite. Till en början kändes det som att det skulle bli svårt för ledningsgruppen att gå vidare men nu känns det som att de flesta har accepterat det faktum att den gamla är borta och håller fullt fokus på att leverera.

En observation jag gjorde var att han verkade fokusera mycket på företagspolitiken. Han var väldigt noggrann med att vara transparent från första början med att både dela med sig av sina anteckningar från ett möte med hans chef. Han funderade även öppet kring hur man kunde paketera de olika frågorna så de togs emot på rätt sätt för att med större sannolikhet godkännas. Det känns som att han har en bra balans mellan det operativa och strategiska utan att vara inne och peta i detaljer. Han har även ett stort intresse att förstå verksamheten och då han inte är helt insatt ännu uppstår såklart många frågor till de andra cheferna.

En koppling jag kan se till hur kulturen kan omformas i och med detta är att han skapar ett lärandeklimat. Genom att ställa ”dumma” frågor till undercheferna skapas ett förtroende som är viktigt för utvecklingen av både grupputvecklingen och lärandet. Genom att skapa ett lärandeklimat utformas det parallellt informell kompetens och kunskap. Det finns idag ett starkt stöd som för att en avgörande del av den totala kompetens inom arbetslivet är informell eller erfarenhetsbaserad. Denna kompetens byggs alltså upp genom medarbetarnas dagliga lärande (Boud & Gerrick, 1999). ”Det kan också beskrivas som att kompetensen bärs upp av interaktiva processer – processer som pågår som relationer mellan människor” (Döös, 2004).

Detta är ett läge jag anser att man som ny chef kan utnyttja till att just sprida en kultur där frågor är välkomna och tas emot på ett seriöst sätt. Detta skulle jag vilja påstå är exempel på bra ledarskap där det finns utrymme för misstag och därför för lärande.

Referenser

Boud, D. & Gerrick, J. (Eds), (1999) Understanding learning at work. London: Routledge.

Döös, M. (2004) Arbetsplatsens relationik – om vardagens lärande och kompetens i relationer. Arbetsmarkand och Arbetsliv

 

Hej på er!

Jag har nu gjort halva min praktik och med det inser man att det har gått väldigt fort! I detta inlägg tänkte jag berätta lite om hur möteskulturen är här på företaget. I organisationer spenderas det generellt väldigt mycket tid på möten (Lehmann-Willenbrock et al., 2018). Detta är väldigt resurskrävande och också nödvändigt, dels för att överföra information men även för att kunna ta beslut om hur man ska gå vidare i pågående processer.

På min praktik har jag under mina fyra veckor lagt märke till att många av de möten som hålls handlar om någon form av statusrapportering eller synkning av information. Vissa möten har haft en lite mer beslutande karaktär men de flesta är för att fördela arbete och fånga upp saker som potentiellt kan falla mellan stolarna. Att det är mycket möten just nu är egentligen inte så konstigt då omorganiseringen är i full gång. Detta tror jag gör att många vill stämma av ofta för att veta att de är på rätt väg och att inget dubbelarbete ställer till det.

I samband med omorganiseringen som tog ordentlig fart innan sommaren är det mycket personal som omsatts och därför känner inte de olika gruppkonstellationerna varandra så bra vilket känns som en faktor som påverkar möteskulturen. Det känns som att många av grupperna är väldigt försiktiga med vad de säger och det är mycket trevligt snack både innan och efter mötena. Detta är såklart trevligt och inte minst viktigt för kulturen men det känns som att det påverkar mötenas effektivitet just nu.

En annan grej jag lagt märke till är att alla möten bokas i en timma oavsett agenda och att de även läggs så att ett möte börjar minuten efter att ett annat slutar. Detta leder till att många möten blir försenade och de som kommit i tid till mötet får vänta i onödan. Är det så att två efterföljande möten är i samma lokal hade det inte varit lika illa. Ibland är det dock möten i en annan byggnad och då är det svårt att hinna i tid. Jag tänker att det hade varit bättre att som standard boka 45 min möten så det finns tid för transport och specifika frågor mellan mötena. Denna möteskultur skapar även ett väldigt hektisk arbetsklimat då man hela tiden måste springa mellan olika platser. Det är en situation som jag själv anser vara direkt ohållbar då det triggar onödigt stress och oro att man kommer missa något.

Enligt Parkinsons Lag kommer en aktivitet växa för att fylla den tid den fått avsatt (Maylor, 2010). Detta kan man till viss del se under möten här på företaget då vissa möten som känns avklarade efter halva tiden ändå tar hela tiden. Det som jag sett hända är att man går vidare på djupet och börjar gå in på en onödigt detaljerad nivå istället för att runda av. Detta gäller inte för samtliga möten då många möten trots allt håller en väldigt överblickande informationsnivå.

En chef som jag följt har visat på en väldigt bra mötesdisciplin. Han ser till att hålla sig till agendan vilken är uppdelad i hur mycket tid varje punkt ska ta för att allt ska hinnas med. Ibland adderas punkter till agendan i sista sekund vilket gör det svårt att hålla tiden men jag anser att han ändå håller bra tempo genom mötet så man inte somnar, låter diskussioner få ta den tid som behövs och avslutar varje punkt med att sammanfatta det som diskuterats eller beslutats.

Tvärt emot min fördom är mötena här ändå rätt effektiva jämfört med vad jag tidigare har upplevt och jag känner att jag lär mig mycket av att se många olika chefer hålla i möten på sitt sätt. Då organisationen strävar efter att vara mer flexibel anser jag att de behöver minska på mängden möten så att varje medarbetare har mer rum för att arbeta med det som är av högre prioritet och samtidigt kunna ha fler mindre möten som sedan kan rapporteras vidare vid behov.

Referenser

Maylor H. (2010). Project Management: Forth Edition. Pearson Education.

Lehmann-Willenbrock, N., Rogelberg, S. G., Allen, J. A. & Kello, J. E. (2018). The critical importance of meetings to leader and organizational success Evidence-based insights and implications for key stakeholders. Organizational Dynamics, Volume 47 (Issue 1)

Hej vänner!

När jag började min praktik tänkte jag att dagarna skulle se ungefär likadana ut och att jag skulle bli uttråkad av att vara med på möte efter möte som handlade om ungefär samma sak. Detta har inte varit min upplevelse hittills och det är inte något jag längre förväntar mig ska inträffa då det är så himla mycket på gång här. Några av faktorerna som gör att det inte blir enformigt är att jag får följa med olika chefer runt om i organisationen, intervjua relevanta personer men också för den stora omorganiseringen.

En annan händelse som gör praktiken lite extra spännande är att de ska skifta avdelningschef den första december. Meddelandet om ledarskapsbytet har gått ut och ersättaren börjar redan denna veckan för att ha tid på sig att komma in i arbetet. Detta ger mig som ledarskapsobservatör mycket att reflektera kring då det påverkar väldigt många i organisationen på olika sätt.

En av de saker som intresserar mig mest är hur organisationskulturen påverkas när en avdelningschef byts ut. För att kunna börja resonera kring det tänker jag att det kan vara på sin plats att repetera vad vi menar med organisationskultur. Enligt Davies (1984) definieras organisationskultur som ett system av gemensamma värderingar och gemensamma idéer om hur saker fungerar och ska göras. Ur detta utvecklas normer och förväntningar om prestation. Som medlemmar i en organisation känner vi direkt av stämningen och det klimatet som råder. Detta bildar vi oss snabbt en uppfattning kring och med tiden kommer man till djupare insikt om vad som utgör de huvudsakliga strömningarna för arbetsmiljön (Kaufmann & Kaufmann, 1998).

När jag försöker sätta mig in i situationen att byta ledare känner jag att det beror så himla mycket på vilken relation man har till personen i fråga. Jag vill även påstå att det är starkt kopplat till hur stor del av kulturen som är inbyggt i ledare alltså hur stor kulturbärare ledaren är. Läser man på kring vad organisationskulturen kan bidra med är det allt ifrån att öka medarbetarnas identitetskänsla och engagemang till meningsskapande och stabilitet. Organisationskulturen kan även hjälpa till att styra beteenden, integrera organisationsmedlemmarna och även reducera ångest i viss mån (Kaufmann & Kaufmann, 1998).

En organisationskultur uppstår ju inte ur tomma intet så vilka faktorer bidrar egentligen till att en kultur skapas? Det man kan se som kritiskt när en ny kultur byggs upp är att grundläggaren(ofta ledaren) ofta är väldigt dynamiska personligheter med starka värden och visioner. Om deras värden accepteras av gruppen identifierar de sig med denna grundläggare. Det som sedan överför kulturen kretsar kring hur ledaren hanterar olika situationer och kriser. Ledaren är också viktig som förebild för denna identifikation. En annan central faktor som bygger kulturer är gemensamma erfarenheter och en gemensam förståelse som byggs upp vid regelbunden samvaro på arbetsplatsen (Kaufmann & Kaufmann, 1998).

Men vad är det som gör att en kultur upprätthålls när den väl har skapats? Här kan man tydligt se tre faktorer som påverkar mest. Dessa tre faktorer är selektion, socialisation och belöningsprocedurer. Selektion innebär att man helt enkelt rekryterar utefter personens förmåga att anpassa sig efter den rådande organisationskulturen. Kultursocialisationen är kanske den viktigaste faktorn och här syftar man på den process där medarbetaren anpassar sig till företagets kultur. Genom socialisationsprocessen kommer medarbetaren absorbera organisationens tänkesätt och beteenden vilket medför både för- och nackdelar. Den sista faktorn är att belöna beteenden som är gynnsamma för organisationen och därmed går i linje med kulturen. Detta kan göras genom olika typer av förmåner etc. men poängen här är att man helt enkelt kopplar ihop organisationsanpassade beteenden till någon form av belöning (Kaufmann & Kaufmann, 1998).

Sammanfattningsvis vill jag med dessa teorier säga att ledaren är eller kan vara extremt viktig för kulturens uppbyggnad. Det är även av stor vikt att försöka etablera flera kulturbärare för att inte kulturen ska bli beroende av endast en person. När avledningen nu ska byta ledare är det viktigt att se till att den nya ledaren kan anpassa sig till den befintliga kulturen. Om detta inte är möjligt behövs arbetsinsatser som ser till att avledningen och den nya ledaren genom socialisation kan mötas och hitta en ny kultur som alla kan trivas i. Detta är dock väldigt svårt att göra men det går om alla ser till att dra sitt strå till stacken.

Referenser

Davies S. (1984). Managing Corporate Culture. Cambridge, Mass.: Ballinger Press

Kaufmann G. & Kaufmann A. (1998). Psykologi i organisation och ledning. Studentlitteratur. Lund.

Hej igen!

Nu är vi inne på tredje veckan och nu har jag återigen nya observationer att bjuda på. Denna veckan har varit fylld av intressanta möten. Bland annat har jag intervjuat HR-chefen, skuggat en Key Account Manager under en dag och tagit del av många spännande diskussioner kring förändringsarbete.

Första observationen som jag kommer dela är på temat ledarskap och närmare bestämt på ledarskapskommunikation. Enligt en äldre studie spenderar en ledare mellan 70 och 90 procent av sin tid på att kommunicera och skulle samma studie göras idag hade den siffran säkerligen varit högre. Det är därför väldigt viktigt att som ledare till att man är effektiv i sin kommunikation och får mottagaren att förstå ens budskap. En ledare som inte kan kommunicera effektivt är helt enkelt inte lika effektiv som en som kan (Barrett, 2006).

Teorin som ovan är beskriven säger att kommunikation helt enkelt är centralt om en ledare ska lyckas. Detta är ingen lätt uppgift att hantera, särskilt inte på ett företag som är i kraftig förändring. Här kan man som ledare såklart välja att låta informationen sippra ner i takt med att varje team har sina möten och därmed blir informerade men så går det inte till på denna avdelningen. Här väljer avdelningschefen att varje vecka ha ett möte med hela avdelningen för att dela information samt svara på frågor. Mötet hålls kort då det är extremt dyrt att samla alla men anses väldigt värdefullt av många på avdelningen. Detta för att var och en får chans att träffa ledningen och ställa frågor vilket är speciellt viktigt nu i och med omorganiseringen.

På temat lärande har jag under veckan observerat att många möten handlar om att synkronisera information, hantera missuppfattningar och se till att alla tänker i samma banor. Detta är väldigt tidskrävande men självklart en nödvändighet i och med det stora förändringsarbetet. Men vad är det då som är så speciellt med att arbeta med och i förändring? Jo, det är ju lärandet. För att omforma sin organisation krävs att samtliga medarbetare lär sig sina nya arbetsuppgifter men också nya tankesystem. Förändringsledarna ställs inför nya utmaningar vilket kräver inlärning och utveckling av nya tankebanor. Att dessa tankesystem eller tankebanor då är gemensamma varje team är av stor vikt för den gemensamma förståelsen och lärandet (Jon Ohlsson m.fl., 2016).

För att underlätta detta och därmed komma närmre varandras tankemodeller är det av stor vikt att teamet utvecklar sin metakognition. Teamets metakognition innebär en social process av gemensamt tänkande om hur teamets tänkande sker (McCarthy & Garavan, 2008). Genom detta metatänkande skapar teamet en medvetenhet om hur de förstår sitt arbete, vilka antaganden de har och vad de ser som viktigt lärande. Det innebär att teamets medlemmar genom kommunikation tillsammans skapar en kollektiv tankestruktur som länkar dem samman och bidrar till att istället fokusera på det gemensamma målet.

Referenser

Barrett, D. J. (2006). Leadership Communication: A Communication Approach for Senior-Level Managers. Rice University, Houston, Texas

Ohlsson J. M.fl. (2016). Kollektivt lärande. Studentlitteratur, Lund.

McCarthy, A. & Garavan, T.N. (2008) Team Learning and Metacognition: A neglected area of HRD Research and Practice. Advances in Developing Human Resources.

Hej igen!

Denna veckan har det varit lite mer action med flera intressanta möten där ledarskapet har framträtt vilket innebär att jag har en del att bjuda på. Först tänkte jag dock gå igenom lite mer kring hur företaget är organiserat. Förra veckan nämnde i stora drag vad företaget sysslar med och ungefär hur många de är. Nu tänkte jag fördjupa mig lite i detta och berätta hur organisationsledningen är utformad. Företaget är uppdelat i tre delar där en del arbetar med logistik, en med affärsutveckling och en med operativa servicetjänster. Det är den sistnämnda avdelningen bestående av ca 100 medarbetare som jag gör min praktik på.

Ledningen på min avdelning består av en avdelningschef, en mindre ledningsgrupp som ses varje vecka och en större ledningsgrupp som ses varannan vecka. Den mindre ledningsgruppen är även en del av den större och man kan även grovt säga att när den större gruppen ses så har man två chefsled på plats. Detta för att öka informationsflödet och transparensen men även minska ledtider för beslut på avdelningen.

Veckans observationer är på temat ledarskap och kommer behandla vad ändamålsenligt arbetssätt är och vilka fördelar som finns med just detta. Ändamålsenligt arbetssätt är enligt min tolkning detsamma som att organisationen är ”Purpose driven” som jag nämnde i mitt förra inlägg. Detta är alltså det som nu står i fokus för den förändring som min avdelning håller på att genomföra. Detta är ett himla spännande arbete att följa och det är något som jag säkert kommer återkomma till flera gånger under de kommande veckorna.

Men vad menas med ändamålsenligt arbetssätt då? Jo, genom att få ens medarbetare att känna ett högre syfte med deras arbete kan ledare inspirera till att lägga mer energi och kreativitet under arbetsdagen. När de anställda känner att deras jobb är meningsfullt blir de mer hängivna och engagerade i deras arbetsuppgifter. De börjar ta risker, ökar lärandet och når sin fulla potential (Quinn & Thakor, 2018).

För att i framtiden kunna skapa en effektiv och konkurrenskraftig verksamhet behövs förmågan att ta tillvara på medarbetarnas kompetenser, erfarenheter och innovationsförmåga. Här i Sverige har vi en ledarskapstradition som karaktäriseras av tillit, självständiga medarbetare och tidskrävande förankringsprocesser. Denna tradition utgör en bra grund att stå på för att vidareutveckla och förädla detta kunnande (Döös & Waldenström, 2008). Det är just detta som ledningen har insett och är en del av anledningen till varför de genomför detta stora förändringsarbete.

Referenser

Döös M. & Waldenström K., (2008) Chefskapets former och resultat. Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap. Vinnova.

QUINN, ROBERT E.; THAKOR, ANJAN V. Harvard Business Review. Jul/Aug2018, Vol. 96 Issue 4, p78-85. 8p. 3 Illustrations. , Databas: Business Source Premier

Hello World!

Nu har det blivit dags för mig att inleda början på en av de sista kurserna på masterprogrammet Lärande och Ledarskap. Det är i detta format som mycket av kursen lärande och ledarskap – breddning kommer kretsa kring. Formatet kallas för blogg vilken kommer uppdateras med inlägg en gång i veckan. Kursen är på 7,5 hp och pågår till mitten av januari och under kursen ingår även att svara på en vetenskaplig frågeställning vilken jag återkommer till i senare blogginlägg.

Bloggen som du nu läser kommer att behandla de alltid lika högaktuella ämnena lärande och ledarskap och kommer framförallt kretsa kring mina observationer och reflektioner kring just dessa ämnen. För att jag ska ha en plattform att observera har jag en praktikplats som då kommer vara min inspirationskälla för denna blogg. Min praktikplats är på ett företag där jag kommer få möjlighet att följa med på olika möten och aktiviteter. Detta kommer sen ligga till grund för mina tankar och  reflektioner vilka jag sedan ska försöka koppla till det jag har lärt mig under programmet.

Men vem är det som sitter och skriver denna blogg då? Jo, det är en kille från Göteborg som är uppvuxen i södra skärgården på en ö som kallas Kössö men heter Köpstadsö. Jag har en bakgrund inom byggbranschen och läste en kandidat inom väg- och vatten-byggnad innan jag insåg att människor nog är lite mer min grej. I en framtida arbetsroll vill jag ha inslag av innovation, hållbar utveckling och kreativitet men framförallt så vill jag arbeta med att utveckla människor. Jag önskar även att hamna i ett sammanhang som genomsyras av engagemang och öppenhet för förändring.

Företaget jag har min praktik på arbetar främst med olika typer av administrativa tjänster så som logistik och projektledning men det som är viktigast för dig som läsare är att jag befinner mig i ett kontorslandskap med möten, hierarkier, förändring och sist men inte minst, människor. Kontorslandskapet innefattar ca 250 medarbetare. Dessa medarbetare består av en blandad kompott med människor främst från Sverige men även från andra länder. Åldersmässigt är det också väldigt blandat vilket även det bidrar till att gruppen känns väldigt heterogen. Detta är bara mina observationer från utsidan så det som återstår att se är hur heterogen gruppen är när man lär känna den lite bättre.

Företaget håller just nu på att omorganisera sig till att bli mer purpose-driven vilket är himla spännande. Detta ställer väldigt höga krav på ledarskapet vilket är kul då jag verkligen får komma in i ett sammanhang där kanske inte allt är guld och gröna skogar. Då det är en omfattande förändring ställer det höga krav på att organisationen förbereds på rätt sätt. Detta innebär i sin tur att många av medarbetarna måste ta till sig nya rutiner men försöka förstå syftet med förändringen och anpassa sitt arbetssätt till detta. Detta känns som en riktig guldgruva när man kommer som student och ska ägna 120 timmar åt att analysera verksamheten utifrån ett lärande- och ledarskaps-perspektiv.

Med detta som bas ser jag verkligen fram emot att få tillämpa de verktyg som jag samlat på mig under åren på Chalmers, både teoretiska kunskaper och tidigare erfarenheter. Jag hoppas också kunna jämföra det jag ser med tidigare praktikplatser från skolvärlden, hitta likheter och skillnader kopplat till olika teorier inom ämnet samt ha massa kul på vägen.

I och med att praktiken precis har dragit igång blev det lite mer information än reflektion i detta inlägg men förhoppningsvis kommer det finnas desto mer att reflektera kring nästa vecka.

Hej!