Innan jag började min praktikperiod hade jag en del fördomar om hur det kan vara att jobba på ett lite större bolag. Tankarna har exempelvis kretsat kring hur flexibel kulturen är men framförallt kring det politiska spelets roll i organisationen. Dessa fördomar ville jag utmana och letade därför upp en praktikplats som förhoppningsvis kunde påvisa egenskaper på detta tema.
Till en början var det rätt svårt att få kläm på det politiska spelets roll men efter några dagar kunde jag ana vissa delar som definitivt sker under ytan. De första tecken på temat var att det verkade finnas någon form av friktion mellan de olika avdelningarna vilket känns rätt märkligt med tanke på att man arbetar på samma bolag. Med tiden har det sen visat sig att det finns ett etablerat politiskt system, på samtliga nivåer, precis som väntat. Det är väl något som är helt omöjligt att undvika i en organisation så förvåningen på den fronten kanske inte var enorm.
Vad jag dock blev förvånad över är att det ibland verkar vara mer fokus på det politiska spelet än på själva målet, att det i vissa fall kunde ta över. Min känsla är också att många fokuserar på att uppfylla sina egna mål och missar helt lagkänslan. Jag är införstådd med att jag har fått se organisationen under en period av mycket förändring, både med ny inriktning och omorganisering. Det ska även förtydligas att detta är mina högst subjektiva uppfattningar under en begränsad period vilket man som läsare inte bör glömma. Med detta som spaning tänkte jag denna vecka bjuda på lite teori angående double loop learning och hur det inte riktigt går hand i hand med utbredd organisationspolitik.
Innan jag går vidare tror jag att några definitioner och koncept hade varit på sin plats. Organisatoriskt lärande är enligt Argyris (1982) en process för upptäckande och korrigering av fel och brister. När denna process fungerar och organisationen kan uppnå sina mål kan denna process kallas single loop learning. Single loop learning kan jämföras med en termostat som lär sig när den är för varm eller för kall och sedan slår på eller av. Termostaten kan utföra denna uppgift eftersom den kan ta emot information (rummets temperatur) och därför vidta korrigerande åtgärder (Argyris, 1977).
Om termostaten istället skulle fråga sig själv om den ska ställas in på 20 grader, skulle den inte bara kunna identifiera fel utan även ifrågasätta de underliggande principerna. I detta scenario ställer termostaten en andra och mer omfattande fråga. Detta kallas därför double loop learning. Det innebär alltså att om man rättar till ett fel kallas detta single loop learning. Gör man dock en utredning om hur felet uppstod kallas detta double loop learning (Argyris, 1977).
SÅ nu till en förklaring till varför detta inte går så bra ihop med stark organisationspolitik, nämligen något som kan kallas dubbelbindningen. När man håller sig till normen ”göm fel” vet man att man bryter mot en annan norm, nämligen ”avslöja fel”. Oavsett vilken av dessa normer som väljs finns en risk att hamna i skiten. Om man väljer att gömma felet kan man få skit från ledningen om felet hittas på annat håll. Om man istället lyfter felet riskerar man att exponera ett nätverk av skuggsystem och korruption. Man befinner sig som anställd i detta läge i en dubbelbindning för oavsett vad man gör riskerar man att hamna i knipa (Argyris, 1977).
En vanlig motreaktion på detta är att de anställda börjar se dessa mekanismer och politiska spel som en del av arbetslivet. Börjar man göra detta tappar man snabbt sin förmåga att se felen. Detta är varför vissa medarbetare är genuint överraskade och sårade när de anklagas för att ha betett sig illojalt och omoraliskt av de som upptäcker den långa kedjan av gömda fel. Helt plötsligt är de tekniska felen undangömda av personer som har använt sig av accepterade politiska spel (Argyris, 1977).
Dessa undanhållanden av viktiga instrumentella fel medför därmed politiska spel vilka i sin tur medför politiska spel för att dölja de politiska spelen. Detta gör det väldigt svårt för en organisation att tillämpa double loop learning för att få bukt få sina tekniska och politiska problem. Anledningen till detta är att de politiska spelen och de normer som finns förhindrar personalen att säga vad de vet om såväl de tekniska felen så som de politiska problemen (Argyris, 1977).
Detta är antagligen en utmaning som många lite större bolag står inför och det är såklart extremt svårt att lösa, speciellt när det troligtvis alltid kommer finnas vissa personer i organisationen som inte ser problemet som ett problem.
Detta var mitt sista blogginlägg och jag hoppas att det har varit intressant och givande att följa mig under min praktikperiod. Framöver väntar exjobb och så småningom ett arbetsliv som kommer med utmaningar på dagens ämne, för det är sånt som jag finner extra intressant!
God jul och gott nytt!
Referenser
Argyris, C. (1982) ‘Action Science and Intervention’, unpublished manuscript, (Sept) Harvard University.
Argyris, C. (1977) Double Loop Learning in Organizations, Harvard Business Review