8. Ledarskapets utveckling – ett sista möte

“Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.” — Jack Welch

Hej kära läsare! 

Detta är sista inlägget i serien. Det ska handla om ledarskapets utveckling. Citatet ovan, tillsammans med det som diskuterats i inlägg sex och sju, 

Att utveckla ledarskap

Ledarskap är något jag tycker är svårt att bemästra. Det handlar i grund och botten om att förstå andra människor och samspelet dem emellan. Därför är relationer (som vi pratade om i inlägg sex) ytterst väsentliga när det kommer till ledarskap. Att utveckla sitt ledarskap handlar därför mycket om att utveckla relationer. Förståelsen för mänskliga interaktioner kan hjälpa denna aspekt om varför det kan vara önskvärt att öka sin egen förståelse för psykologiska mekanismer. 

En andra aspekt handlar om att känna till olika ledarskapsstilar och kunna anpassa dessa efter sammanhanget. Detta kan göras genom exempelvis kurser eller annan typ av utbildning som kan stärka förståelsen för olika sorters ledarskap. Det kan också vara nyttigt att förstå hur andra människor leder och vilken stil som passar in på deras ledarskap.

En tredje aspekt handlar om att finna trygghet i sig själv och sin egen personliga utveckling. Detta då jag tror att man uttrycker ledarskap genom sig själv. Således handlar utvecklingen av denna aspekt att öka förståelsen för sig själv och att skapa trygghet i sig själv. 

Ledarskapets utveckling inom organisationen

Relationsbyggandet känns centralt inom organisationen. Här främjas det sociala samspelet och vi-känslan är tydlig. Detta skapar möjligheter att utveckla relationer som i sin tur leder till bättre ledarskap. Vidare fick jag vetskap om att vissa lärare har haft möjligheten att åka på ledarskapsutbildning, vilket främjar den andra aspekten. Den tredje aspekten är något varje medarbetare måste arbeta med kontinuerligt. Det är svårt att säga ifall möjligheten ges men jag tror att alla utvecklas hela tiden. 

Avslutning

Avslutningsvis vill jag tacka för visat intresse. Detta var som sagt det sista inlägget på bloggen. Jag hoppas att ni läsare har upplevt mina inlägg som intressanta! Jag vill också passa på att tacka organisationen för att jag fick möjlighet att praktisera där. 

Stort tack för visar intresse!
Vänligen,
Sebastian

7. Ledarskapets utformning – en inte lika invecklad historia!

“A good leader leads the people from above them. A great leader leads the people from within them.”
― M. D. Arnold

Hej igen!

Nu är vi framme vid ledarskapets utformning inom den organisation jag har utfört min praktik. I detta inlägg vill jag uppmärksamma olika ledarstilar jag har stött på under praktiken samt ett försök att hitta gemensamma drag för när olika stilar används.

I förra inlägget nämnde jag tre aspekter jag tycker är centrala när det kommer till ledarskap. Nedan vill jag följa upp aspekt två och tre, det vill säga:

  • Tydlighet
  • Beslutsamhet

Utifrån dessa skulle jag vilja diskutera några observationer jag gjorde under min praktik!

Olika ledarstilar

Den första observationen vittnar om en förändring i ledarskapet. Vid närmare eftertanke kan det kännas helt naturligt men tillåt mig ändå att förklara. Förändringen skedde i beroende på två saker:

  1. Hur länge läraren har undervisat klassen.
  2. Hur gamla eleverna är, det vill säga vilken årskurs. 

Det är som sagt kanske helt naturligt att man ändrar sin ledarstil beroende på vilken relation man har med, i det här fallet, eleverna. Det är hursomhelst intressant att se hur detta skiftar. 

Från auktoritärt till demokratiskt

Innan vi går in på detta ämne vill jag förtydliga att alla former av ledarskap inom organisationen jag praktiserat inte på något sätt är odemokratiska. Detta stycke kommer istället att försöka exemplifiera övergången mellan lärarstyrt och elevstyrt ledarskap. 

Jag väljer att använda begreppen auktoritärt och demokratiskt ledarskap. Dessa är tagna ur boken Ledarskapets psykologi (Elmholdt, Dauer Keller & Tanggaard, 2015). Även om de har en något annan betydelse i boken, så väljer jag här att tillämpa dem i den skolmiljö jag har praktiserat inom. 

Utifrån observationer går det att urskilja följande samband mellan ledarskapsstilen och lärarens tid med klassen. Allteftersom relationen mellan lärare och elever blir starkare kan ett större ansvar läggas på eleverna när det handlar om beslut. 

En annan aspekt som är värd att lyfta är klassens mognad, såväl gruppmässig som individuell. Därför hävdar jag att man kan, genom att addera denna aspekt, utveckla modellen ovan till.

Dessa resonemang kanske inte är så avancerade men jag tycker ändå att det är ett intressant fenomen. Denna typ av skiftande ledarskap omnämns i boken Lärarens ledarskap som är skriven av Matts Dahlkwist (2012). I boken beskrivs detta sätt som situationsanpassat ledarskap. Det är något jag tycker jag ha observerat väldigt tydligt, att lärarna anpassar sitt ledarskap på ett bra sätt beroende på vilken elevgrupp som undervisas. 

Tydlighet och beslutsamhet

Vad har detta då att göra med de aspekter jag valde att lyfta i inledningen? Jo, genom att anpassa sitt ledarskap efter elevgruppen så är det tydligt vem som har kontroll såväl utanför som i klassrummet. Denna tydlighet gör det enklare för eleverna att förstå vad som gäller. När det gäller beslutsamheten skiftar som sagt beslutsfattandet från läraren till eleverna med tiden. Dock är det alltid tydligt hur besluten ska tas och därför går det att åskåda denna aspekt inom organisationen. 

Sammanfattning

Det finns olika typer av ledarskap inom organisationen. Det som går att urskilja är dock att ledarskapet skiftar med vilken elevgrupp som undervisas och i vilken årskurs eleverna går. Detta ledarskap skiftar från ett mer lärarstyrt (auktoritärt) ledarskap till ett mer elevstyrt (demokratiskt) ledarskap. Denna anpassning kan beskrivas med begreppet situationsanpassat ledarskap (Dahlkwist, 2012). 

Nästa inlägg är sista inlägget. Då ska vi prata om ledarskapets utveckling. Jag hoppas att vi ses då!

På återseende,
Vänligen,
Sebastian

Referenser

Dahlkwist, M. (2012). Lärarens ledarskap (Första upplagan). Stockholm: Liber AB.

Elmstedt, C., Dauer Keller, H. & Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi (Första upplagan). Malmö: Gleerups Utbildning AB. 

6. LEDarskapets organisation – en lysande historia?

“The pessimist complains about the wind. The optimist expects it to change. The leader adjusts the sails.”

Hej alla läsare (inklusive de 14000 spam-följarna jag lyckats få. All publicitet är bra publicitet, I guess…)

Idag ska vi prata om ledarskapets organisation. Som citatet ovan antyder anser jag att ledarskapet börjar i organisationen. Jag anser även att ledarskap i allmänhet involverar tre huvudaspekter, nämligen:

  • Struktur
  • Tydlighet
  • Beslutsamhet

I nästa blogginlägg ska jag behandla de två sistnämnda aspekterna men låt oss inleda ledarskapsavsnittet med den förstnämnda – struktur. 

Ledarskapets struktur inom organisationen

För ett välfungerande ledarskap krävs enligt mig en genomtänkt organisation. Detta går möjligtvis hand-i-hand med den andra aspekten (tydlighet) men jag väljer här att istället fokusera på just strukturen. Inom den organisation jag har genomfört min praktik finns följande struktur: 

Överst finns en verksamhetschef som koordinerar all verksamhet och som agerar närmaste chef för organisationens sex rektorer samt chef för EHT (Elevhälsoteam) och skolans intendent. Dessa ansvar i sin tur för ett visst antal arbetslag. I rektorernas fall handlar det om lärarlag, för EHT-chefen handlar det om personal inom EHT och slutligen för intendenten handlar det om personal inom bland annat vaktmästeri, IT-service, städpersonal osv. 

Slutligen är lärarna från de olika lärarlagen såväl lärare som mentorer för olika skolklasser. Uppdraget innefattar således såväl utbildning som mentorskap. 
Den viktigaste insikten här, anser jag, är att det finns direkt och indirekt ledarskap inom organisationen.

Direkt ledarskap

Det direkta ledarskapet är kanske inte så svårt att tänka sig. Detta uttrycker sig genom direkta relationer mellan exempelvis rektor och lärare eller lärare och elev. Eftersom detta ledarskap är styrt av relationer krävs tid och omsorg för att skapa det – precis som med relationer i allmänhet. Det är det direkta ledarskapet som påverkar utveckling och resultat inom organisationen. 

Indirekt ledarskap

Det indirekta ledarskapet är däremot svårare att konkretisera. Här kanske det mer handlar om signalvärden, om hur handlingar och beslut påverkar de anställdas möjligheter att göra ett fullgott arbete. En viktig aspekt är att inse att det direkta ledarskapet har en betydande roll för det indirekta. Detta då relationen och utbytet mellan två nivåer (exempelvis mellan rektor och lärare) kan komma att påverka relationen mellan två andra nivåer (exempelvis mellan lärare och elev). Det är således centralt att man som chef förstår detta samspel för att kunna skapa en välfungerande organisation. I Ledarskapets psykologi (Elmholdt, Dauer Keller & Tanggaard, 2015) nämns Leader-Member-eXchange theory eller LMX-modellen som en förklaringsmodell för detta samspel och dess konsekvenser för ledarskapet. I korthet beskriver den att ledarskap i grund och botten bygger på relationer och att kvalitén av dessa påverkar medarbetarens prestationer. 

Så, låt oss exemplifiera detta genom att studera sekvensen av relationer rektor-lärare-elev. En god arbetsrelation, präglad av tydliga ömsesidiga förväntningar och behov mellan lärare och rektor skapar förutsättningar för att båda ska kunna göra ett bra arbete. Detta återspeglas i lärarens ledarskap genom dess relation med eleverna. Detta är ett exempel på ett sekvensiellt, indirekt ledarskap. 

Sammanfattning

Ledarskapets organisation är central för att skapa förutsättningar för gott ledarskap genom organisationen. Ledarskapet kan delas upp i såväl direkt som indirekt ledarskap och dessa präglas till största del av relationer mellan olika nivåer inom organisationen. För att kunna skapa ovan nämnda förutsättningar krävs det att man förstår dessa mekanismer och samspelet mellan dem. 

Väl mött,

Sebastian

Referenser

Elmstedt, C., Dauer Keller, H. & Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi (Första upplagan). Malmö: Gleerups Utbildning AB. 

5. Lärandets utveckling – att lära lärare att lära för att lära!

“Allt som inte är under utveckling, är under avveckling” – Okänd

Hej igen!

God fortsättning på det nya året!

Sista pratade vi om en fallstudie om lärande. I detta inlägg vill jag prata om hur man arbetar med att utveckla lärandet inom organisationen. Detta går väldigt mycket hand-i-hand med det projekt som också ingår i denna kurs. Projektet syftar till att undersöka hur kompetensutvecklingen fungerar inom min organisation. För att undgå subjektiva resonemang, kommer jag här presentera hur det är tänkt att fungera.

För att illustrera bakgrunden till kompetensutvecklingen på ett överskådligt sätt, väljer jag här att presentera en grafisk presentation över beslutsprocessen.

Figur 1: En översiktligt bild av bakgrunden till organisationens kompetensutvecklings-arbete.

De olika stegen syftar till att  få organisationens mål- och visionsdokument att prägla kompetensutvecklingsarbetet. Detta sker genom det så kallade skolutvecklingsrådet. Detta är ett icke-beslutande organ, vars sammansättning har representation från samtliga av organisationens program. På så vis har alla program möjligheten att påverka skolans utvecklingsarbete.

Skolutvecklingsrådet har sedan till syfte att ge underlag för beslut som skolledningen sedan tar kring dels årets fokusområden, det vill säga teman kring vilka skolan väljer att prioritera sina resurser för fortbildning och dels utvecklingsprojekt. Dessa projekt ska ligga i linje med fokusområdena och finansieras av skolan i syfte att utveckla undervisningen. Finansieringen möjliggör att en del av vissa lärares tjänster allokeras för projektet.

Andra insatser som sker inom organisationen kan vara skolgemensamma föreläsningar, work-shops eller besök på närliggande universitet/högskolor. Detta sker främst på den övergripande nivån (se figur 1). Utöver utvecklingsprojektet, som främst sker på lärarlags- eller individuell nivå så finns vissa aktiviteter där lärare eller grupper av lärare åker iväg på konferenser inom vissa ämnen. På individuell nivå finns även möjöigheten att på egen hand tillgodose sig fortbildning i form av enskilda utbildningar eller kurser. VId behov finansieras dessa via lärarlaget eller från individens egna pott.

Såklart finns det andra, ständigt pågående, fortbildningsinsatser. Dessa kommer inte att belysas här mer än konstaterandet att de finns. Det blev ett kort och koncist inlägg idag. Jag hoppas att ni läsare finner det intressant ändå!

Nästa gång ska vi prata ledarskap. Detta kommer att ske i en serie av tre inlägg. Jag hoppas att vi hörs då!

Tills dess, ha det fint!

Vänligen,

Sebastian