Vilken tur att Volvo Cars är en global organisation

Med de nya insikterna om vilka särbeteenden som finns hos de båda nationaliteterna tänkte jag ägna detta inlägg åt mina upptäckter om sidor hos svenskar och kineser på Volvo Cars som jag anser att de kan lära av varandra, och som under omständigheter lika de på Volvo Cars verkligen borde kunna överföras och utvecklas hos alla i organisationen.

Utifrån allt det jag upplevt hittills har jag här valt ut några tydliga saker som verkligen respektive nationalitet kan dra nytta av från den andra. För det första är kineser bra på att fullfölja medan svenskar hellre hoppar på nya projekt precis innan de slutfört sitt nuvarande. Jag har tidigare nämnt att svenskar är bra på att vara innovativa, att komma med idéer och sätta igång saker. Dock inte lika bra på att slutföra. I de projekt som jag drivit i skolan har vi ofta pratat om roller i teamet och att det kan vara framgångsrikt att låta medlemmarna ha den roll som är mest naturlig för dem. Vissa tenderar att vilja slutföra medan andra är idésprutorna i början av projektet. I ett nationsmixat team som här på Volvo Cars borde det alltså finnas ganska goda förutsättningar för att hitta alla typer av personligheter i sitt team. Frågan är bara om detta har kommit på tal och att frågan om ens svaga och starka sidor kommit upp på bordet?

kunskapsöverföring 1

Nästa sak är det svenskarna som hanterar bäst, nämligen att inte glömma bort kvalitén till förmån för kvantitet. Även om kineser generellt är bra på att slutföra så varierar resultatet. När är något klart? I de flesta processer finns det ofta kontroller som ska utvärdera att produkten når upp till de satta kriterierna, men om de inte är objektivt mätbara hur vet man då när något är klart? Strävar man mot att det ska vara tillräckligt bra eller perfekt? Vilken man väljer innebär ofta olika tidpunkter för när man anser sig vara klar.

I min mening beror skillnaden till viss del på kulturen och historiken i Kina. Här tenderar man fortfarande att favorisera mängd, vilket ses som ett mått på effektivitet. Lokala bilmärken i Kina säljs ofta på grund av ett lågt pris, Volvo å sin sida räkans till premiumskiktet och de varken kan eller tänker sänka kvalitetskraven för den kinesiska marknaden, men det budskapet är ibland svårt att nå ut med i alla led; från management ner till monteringsteamet vid bandet och alla leverantörer. Därför ägnar Volvo Cars mycket tid åt kontroller som säkerställer kvalitén.

I linje med ovan nämnda fokus på effektivitet ägnar kineser ofta inte tillräckligt med tid till att tänka igenom ett viktigt beslut utan är mer benägna att köra på och därmed riskera att åka på bakslag om beslutet inte var helt rätt. I de lägena då det blir fel, vilket händer alla någon gång, har det också hänt att jag märkt att den ansvarige inte gärna erkänner sitt misstag. Istället väljer de hellre att hållafokus framåt och vill inte kännas vid att något som inte fanns med i ursprungsplanen någonsin har hänt. Tacksamt nog är svenskarna oftast inte likadana utan här kan svenskarna förhoppningsvis visa på att det ibland kan vara bra att ta det lugnt, ordentligt fundera igenom vissa saker och om det ändå inte blir som man tänkt sig är det mer givande för en själv och andra att man erkänner det och försöker lära sig av misstaget, så att det inte händer igen. Genom att svenskarna innehar chefspositioner av något slag har det bra möjlighet att sakta ner sitt team om de upplever att det ogenomtänkt rusar iväg, samt att kontrollera att teamet tänkt igenom sina val.

Jag letar ju efter lärande i organisationen och därför känns kunskapsöverföring och rollen som mentor värd att ta upp. I Sverige är det väldigt modernt att prata om mentorer och hur man kan överföra kunskap och visdom mellan mästare och lärling. Det hela bygger delvis på att man har processer och kanaler för att kommunicera kunskap mellan individer i organisationen men det krävs också en viss fallenhet för att naturligt dela med sig av det man kan och erfarit. Hur fungerar detta koncept i Kina?

När man kommer till Volvo som nyanställd får man lite olika introduktionskurser som är tänkt ska bli en bra väg in i organisationen. Mer än så finns det inte utan man är själv tvungen att se till att man kommer in i jobbet och gemenskapen med kollegor och chefer. Tidigare sågs man som färdig efter en kortare introduktionsperiod men nu har de insett att det ibland kan ta lägre tid och har förståelse för individuell varians. Därför har mentorer kommit på tal och det håller på att komma in som en del av introduktionsprocessen.

mentorskap

Mellan den nyanställde och mentorn är det alltså tänkt att den seniora ska föra över värdefull information och Volvos värderingar samt att den relationen ska hjälpa den nyanställde in i andra arbetsrelaterade relationer. Min erfarenhet är dock att de två nationaliteterna verkar se lite olika på att överföra information. Jag har upplevt att vissa kineser ibland har problem med att dela med sig, även mellan kollegor i samma team som de själva. Eftersom jag tar upp det som en skillnad jämfört med Sverige innebär det att jag upplevt fenomenet vanligare här även om jag såklart träffat på detta i svenska organisationer också, både i skolan och näringslivet. Varför har jag känt det så?

Kanske för att Kina befinner sig i ett läge där yrkesverksamma i vissa branscher befinner sig i stor konkurrens och av rädsla för att bli omsprungen väljer de att hålla inne med information till sina kollegor. Rent organisatoriskt är det inget framgångsrecept utan för att kunna bli en vinnande organisation behöver kompetensen finnas i hela organisationen. Kanske finns lösningen i att visa på samarbetets fördelar och minimera känslan av konkurrens på arbetsplatsen.

Tyvärr så är inte situationerna för svenskar och kineser helt jämbördiga. På Volvo Cars idag finns inga nyutexaminerade svenskar, de har redan klättrat en bit på karriärstegen, i vissa fall är de till och med i slutet av sitt yrkesverksamma liv. Därmed har de ofta en annan trygghet i sig själva och drivs inte främst av att avancera. Däremot finns det både svenskar och kineser i seniora positioner men även i den jämförelsen verkar det inte ligga lika nära till hands för de lokala cheferna att dela med sig av information och erfarenhet som jag upplever att svenska chefer gör.

kunskapsöverföring

I en organisation som Volvo Cars kanske man i det här fallet inte kan överföra ett koncept rakt av och ta för givet att det kommer generera fördelar. Kunskapsöverföring måste delvis komma naturligt annars kommer det vara väldigt svårt att lyckas, oavsett hur bra processer man utvecklar för att det ska ske.

Till sist vill jag ta upp en av de viktigaste sakerna som man måste kunna hantera som chef, och det är delegeraring och framförallt att våga delegera över huvud taget. Du kan inte göra allting själv utan du måste lita på dina medarbetare. Svenska chefer är generellt bra på att delegera men kan ibland ändå ta på sig för mycket av det praktiska arbetet istället för att låta medarbetarna göra sådant och själv ägna sig åt strategi- och planeringsarbete. Kinesiska ledare däremot tenderar att vilja göra allt själva. De uttalar att de vill delegera och dela upp arbetet mellan sin anställda men det blir ofta bara ord. Även mycket av en grupps samarbete går via ledaren som är den som tar initiativen och beslutar om vad och hur något ska göras. Detta skulle kunna kopplas till Kinas historia som en diktatur och att bilden av en ledare är en person med makt som själv bestämmer.

Detta kopplar till ett tidigare inlägg om initiativförmåga och med tillägget ovan om förmågan att delegera blir det än mer förståeligt att en kinesisk medarbetare kan få svårt att utveckla sin initiativförmåga om man har en chef som gärna gör det åt en.

Egenskaper eller koncept som man inte känner sig helt bekväm med får en bra chans att utvecklas genom att befinna sig i en miljö där inte ett enda sätt förekommer. Här på Volvo Cars kan förhoppningsvis kineser och svenskar dra nytta av sina erfarenheter från varandras kultur, bakgrund och utbildning utan att det behöver uttalas vem som ”ska lära den andre” något. Skapar man en trygghet bland de anställda vågar de förhoppningsvis blotta svaga sidor och våga misslyckas för att kunna uppnå utveckling. För att hjälpa denna process kan det även behöva göras vissa strukturella förändringar så som att se över att samarbeten både lodrätt, horisontellt och krossfunktionellt underlättas.

Trevlig torsdag!

Sara

Rannsakning – vi har våra egenheter vi med

Dags att rannsaka oss själva. Vad finns det för egenskaper och beteenden hos svenskar som inte en kines verkar uppfatta lika naturliga som vi själva gör? Små eller stora saker som vi har med oss hemifrån, skolan eller arbetslivet och som funkar alldeles utmärkt i det svenska näringslivet men som kan ställa till samarbets- och/eller kommunikationsproblem här i Kina?

Det första jag tänker ta upp som jag själv fått klura ut är att kineser vanligtvis har ett något mer tillbakadraget kroppsspråk och röstläge än svenskar. Flera gånger har jag upplevt att de jag pratat med inte riktigt varit närvarande i samtalet men i efterhand har jag kommit på att de berott på att de troligtvis förundrats över mitt höga röstläge eller flaxande armar som yvigt rört sig för att assistera talet.

Under min tid här har jag spanat in hur kineser konverserar med varandra och visst kan de också flaxa med armarna och högljutt konversera, men det är vanligtvis mot främlingar som de anser ”behöver få något förklarat för sig”. Vanligtvis är det diskreta i sitt rörelsemönster och pratar verkligen inte högre än nödvändigt. Lärdomen från detta blir att det kan vara framgångsrikt att ta seden dit man kommer, för detta är minst sagt en komponent som kan stå i vägen för en framgångsrik kommunikation.

Nästa del som jag anser behöver tas upp är hur de båda nationaliteterna verkar vilja få information till sig. Detta har flera gånger behandlats på HR-kontoret eftersom de ibland måste lämna väldigt viktigt information till någon av de anställda, och speciellt tydligt upplever HR det om det gäller information som ska högre upp i hierarkin.

Vi svenskar vill ha raka puckar. Har du något att säga oss gör du bäst i att säga det rakt ut, krångla inte till det, vira inte in det i fina ord. Säg exakt som det är. För vi vet att det endast är genom att ha alla parametrar klart för sig, bilden klar och all tillgänglig fakta framme som det är möjligt att agera på bästa sätt. Det kanske svider ibland, inte känns helt bekvämt men i längden är det ofta, i vår mening, det bästa. Samtidigt glömmer vi kanske bort människan bakom yrkesrollen.

Skulle du ha det sättet när du pratar med en kines i en organisation, ju högre upp desto större skillnad, skulle du misslyckas. Kineser är så vitt jag upplevt inte särskilt bra på att ta kritik. De tar det ofta väldigt personligt och överdrivet, i den meningen att t ex kritik gällande handlande i en situation tolkas som att personen är helt oduglig. Det svenska sättet att leverera information verkar de även ibland uppfatta som aningen hjärtlöst och sårande för mottagaren. Medan vi ser effektivitet ser kineser vårt sätt onödigt kallt och kritiserande. Så för att lyckas nå fram måste man gå varligt fram och kanske vira in budskapet en aning. Lyckas man med det samtidigt som mottagaren förstår vad ens poäng är, behöver detta inte vara ett dåligt sätt. Svårigheten ser jag ligga i att nå fram. Det är en sak att lyckas förmedla något på ett mottagligt sätt och ett annat att korrekt information faktiskt når mottagaren. Personligen verkar det kinesiska sättet kunna innebära att information aldrig kommer fram ordentligt samtidigt som avsändaren tror sig ha förmedlat det som den skulle. Med andra ord – risk för missförstånd!

Så det hela kokar ner till att man bör tänka på sin mottagare, väga in att det kan finnas skillnader mellan er som gör att man behöver adressera problem på ett annat sätt här än i Sverige. Tyvärr finns det inget recept på att lyckas utan genom erfarenhet verkar personalen här hantera varandra bättre och bättre. Ibland kliver man på någons tå men det beror på att skillnader mellan individer alltid är större än gruppen som helhet, och därmed kan man inte lyckas jämt utan får vara beredd på att använda metoden trail and error.

Slutligen kommer jag till en punkt som jag tror inte är helt oväntad, nämligen svenskars smått pedantiska förhållande till tid och fenomenet att passa tider. För oss är det en självklarhet att hellre komma fem minuter i förväg än en minut för sent. Vi är otroligt noga med att hålla deadlines och arbetar ofta med en tidsplanering innehållandes ”slack”, om i fall att oförutsedda saker skulle hända och därmed påverkar tidsåtgången. Ibland pratar man om spanjorers mañana mañana – ta det lugnt det löser sig alltid, men faktumet är att spanjorerna inte är ensamma om den inställningen.

Jag har upptäckt att kineser också kan anamma samma attityd. De kan lättvindigt boka möten helt utan paus emellan, vilket innebär att det kommer vara helt omöjligt att hinna till det nästföljande utan att komma försent. Deltagare till möten kan dimpa in när det passar dem och ingen verkar ta notis. Mötesagendan kastas om ifall någon inte är närvarande och det är fullt accepterat i möten med kineser. Jag märker dock att de anstränger sig i samarbeten med svenskar men det är inget du kan räkna med utan här är det tydlighet som gäller. Vill du ha garanti för att planeringen ska följas och att ni ses som överenskommet kan det vara en god idé att uttala din önskan.

Så där, där fick ni några av mina insikter men som ni säkert förstår är verkligheten komplex och detta räcker inte på långa vägar för att täcka in allt som sker framför mina ögon om dagarna men förhoppningsvis ger det er en första bild av vad det är för egenheter vi har för oss och räknar med att alla andra förstår och upplever positiva.

Slut för idag!

Sara

Ja! De första lärdomarna gjorda

Några insikter ännu? Ja visst, men det svåra är inte att upptäcka saker utan att försöka förstå varför det är som det är och varför det skiljer sig åt mellan länderna.

Det första som slog mig när jag kom till Volvo Cars och som sedan bekräftats gång efter annan är att kineser är underordnade hierarkin. Deras agerande påverkas i stort och smått av vilken roll de har i en situation. Tillsammans med sin överordnade agerar de ofta avvaktande och inväntar instruktioner snarare än att själva göra något, vilket i mina ögon till en början uppfattades aningen nonchalant och oinspirerat. Men låt dig inte luras, bakom den timida och avvaktande ytan finns ett engagemang och kunskap som i rätt sällskap blommar och med lite mognad fungerar framgångsrikt även i en västländskinfluerad organisation.

Sanningen är den att trots att det finns fler likheter än skillnader mellan Sverige och Kina förekommer det vissa skillnader som man som anställd behöver anpassas till för att fungera optimalt. Framförallt skulle jag säga att det är initiativförmågan som är den största skillnaden mellan oss och den egenskap som en kines måste öva upp för att passa in i en organisation som Volvo Cars. Medan svenskar är vana att ta för sig, ta sig an saker på egen hand och spotta ur sig idéer är kineser, trots att de kanske har idéer och lösningen på ett problem, avvaktande till dess att de uppenbart blivit tilldelade en särskild uppgift.

Det hela verkar bottna i deras uppväxt och skoltid. Även om ettbarnslagen håller på att luckras upp är den fortfarande inverkande hos den yrkesverksamma delen av befolkningen. Utan syskon blir det enda barnet otroligt viktigt för föräldrarna och bortskämt så mycket som plånboken tillåter. Samtidigt blir de hårt hållna och styrda av sina föräldrar som i all välvilja gärna vill ha ett finger eller två med i allt från valet av partner till utbildning. Under det ”beskyddet” och curlandet behöver de unga inte göra särskilt mycket och det mesta kommer serverat – fram till den dagen de ska börja arbeta. Det är i princip den första egna upplevelsen en ung kines har och kontrasten mot att inte ha sina föräldrar hängande över sig blir såklart en stor omställning. En plötslig frihet som kan vara svår att hålla tillbaka, samtidigt som yrkeslivet kräver viss personlig disciplin och moget uppförande av en sort som i yrkeslivet är essentiellt men som den hårt hållna unga vuxna inte fått utveckla varken hemma eller i skolan. Med det i bakhuvudet blir deras timida och ofta barnsliga sätt mycket enklare att förstå och framförallt acceptera. Genom att jobba på Volvo Cars kommer de till viss del behöva lära om, här vill man se initiativ och eget driv, mindre hierarkisk underkastelse och ett ärligt och vuxet beteende.

Det finns ytterligare en sak som kan vara värd att nämna i sammanhanget och som kan leda till förvecklingar om man inte är uppmärksam. För en kinesisktalande person är ordet ja brett i sitt användningsområde samtidigt som många tenderar att säga det utan att ha tänkt efter vad som kommer med ett jakande svar.

I en organisation där muntlig kommunikation utgör en stor del av det dagliga arbetet måste det finnas en överenstämmelse i vad som menas i olika sammanhang, annars kommer mycket tid behöva gå till att reda ut vad personer menar i olika situationer. Arbetet med att hitta ett gemensamt språk kan vara knepigt eftersom de flesta inte är vana att behöva reflektera kring vad man menar med olika ord och fraser. Det är ofta så uppenbart och kan dessutom variera med situationen, på hemmaplan finns ofta den enigheten per automatik och det är sällan något man öppet behöver diskutera.

Här på Volvo Cars har ja blivit ett sådant ord. Kineser jakar ofta oavsett om det innebär att de har förstått något, att man har en bra poäng med det man säger, om de lovar att göra något utan ja är snarare inledning på i princip allt de säger. Ni förstår då kanske att det kan bli vissa förvecklingar, något som i en viktig situation sällan är uppskattat. De svenskar jag har träffat hittills har berättat att detta är något de lärt sig den hårda vägen t ex när löften inte uppfyllts på grund av att en kinesisk medarbetare inte uppfattat att de skulle genomföra något, men som svensken tolkat som ett ”Ja, det kommer jag göra”.

Sådär, nu har ni fått en första insikt om vad jag jagat rätt på hittills och mer lär det bli. Lägg dock märke till att detta inlägg mestadels fokuserat på vilka lärdomar som kan vara värdefulla för en västerlänning i Kina. Det finns saker som vi svenskar har för oss och som inte är lika naturligt för en kines som det är för oss. Har ni några förslag kanske?

Trevlig helg!

Sara

Kulturkrock skapar yta för lärande

Vad är det jag spanar efter hela dagarna? I alla organisationer förekommer det ledarskap på alla nivåer. Formellt så väl som informellt, medvetet och omedvetet. Bara genom att se till oss själva kan vi ofta svara på om man gillar att leda, ta initiativ och ta ett övergripande ansvar. Vad du svarar kommer det finns massor av anledningar till. Vissa relaterar till rent personliga egenskaper, andra kan kopplas samman med vad du lärt in genom studier och yrkesliv eller i vilken livssituation du är och/eller har varit i. Så bilden som växer fram av en ledare inser vi är koplex och då har jag inte ens tagit in faktorer som sträcker sig utöver den enskilda individen. Sociala och kulturella strukturer påverkar oss minst lika mycket. Hur ofta väger vi in allt detta när vi möter och ska förstå en ny människa? Jag tänker med detta inlägg inte slå någon på fingrarna och säga att vi måste göra det, för det inser både jag och ni att den möjligheten inte finns. Däremot kan vi kanske enas om att påminnelsen om detta kan vara nog och bidra till att, vid en problemsituation, hitta redskap för att finna en lösning.

Konflikt. Kommunikation. Bristande kommunikation kan ofta ses i en konfliktsituation och blir därför värdefullt att kunna hantera. God kommunikation i sin tur baseras på förståelse för sin mottagare, för situationen och omständigheterna och vad som ska kommuniceras. Det är här förståelsen för individen blir ovärderlig – cirkeln är sluten.

För organisationen på Volvo Cars i Shanghai kommer jag alltså analysera allt som händer och sker utifrån de individer som verkar där. Majoriteten av personalen består av kineser och resten är mestadels svenskar. Alla situationer kommer därför ofta att innefatta integrationer mellan de båda nationaliteterna och jag vill här klargöra att jag inte gör detta för att döma den ena eller andra parten, jag tittar med så objektiva ögon jag kan på situationen men kommer såklart säkert lättare förstå svenskars agerande eftersom vi i mångt och mycket delar samma sociala och kulturella bakgrund.

Alla är vi olika vilket innebär att även i den mest generella formen kommer “min sanning” inte att gälla för alla. Av naturliga orsaker kommer även personalen ofta att delas in i grupper baserade på nationalitet och hur jag än vrider och vänder på det kommer det kanske låta främslingsfientligt och  “vi” och “dem”, men jag hoppas att ni förstår att det inte betyder något mer än att jag delat upp personalen efter vilken nationalitet de har.

I integrationen mellan nationaliteterna blir det såklart konflikt tillföljd av kulturkrockar men de skapar också en yta för lärande. Det handlar bara att man ska se det och ha förmågan att plocka lärdomar ur det. Här hoppas jag kunna ge er exempel på när och hur det skiljer sig åt mellan grupperna i hur de agerar.

Ser fram mot att få följa upp på detta ämne!

Sara

Volvo Cars tog sitt pick och pack och drog till Kina

Knappt två timmar utanför Shanghais centrum startade Volvo Cars Corporation (VCC) upp sitt första kinabaserade kontor för snart tre år sedan. Ungefär samtidigt startades även kontor nummer två upp i Chengdu, men det är här i Shanghai som huvudkontoret ligger och här finns även ett tekniskt centrum.

Uppstarten skedde i liten skala med några få ditresta svenskar. De kom dit genom sin erfarenhet att leda människor och förståelse för hur Volvo Cars fungerar i Sverige. Under en intensiv period byggde de upp kontoret och anställde lokala ingenjörer och projektledare. Expansionen har gått fort och de har redan vuxit ur sina första lokaler. Än verkar inte expanssionstakten avta men däremot är den första omgången svenskar påväg hem. Vanligtvis är man här på ett treårskontrakt och ska då, utöver sin yrkesroll, fungera som en mentor till de lokala anställda eftersom Volvo Cars strävar efter att impelmentera en svensk modell för hur organisationen här ska arbeta, självklart anpassad till de som är här men ändå med vissa likheter mot Volvo Cars kontor i Göteborg så att de två kontoren ska kunna ha ett välfungerande samarbete både nu och framöver. Den långsiktiga tanken är att den svenska närvaron med tiden ska avta och att man då ska ha personer här som förstår det svenska sättet att arbeta, som fått växa in i sina roller, som med sitt kinesiska ursprung har stor förståelse hur näringslivet fungerar här och är redo att driva Volvo Cars till framgång i Kina. 

Av allt att döma är jag alltså här i precis rätt läge. Hela organisationen är under utbildning och lärande sker på alla möjliga nivåer. Genom att följa den under några veckor hoppas jag kunna få tillräckligt med insyn för att kunna förstå, åtminstone lite grand, hur detta mentorskap tar sig uttryck, hur svenskar och kineser lär av varandra och vilka tankar som finns kring den mixade arbetsstyrkan.

Vi hörs!

Sara

Volvo Cars+Shanghai+Sara=Sant

Äntligen är jag igång! Som jag har längtat, bävat och spänt räknat ner dagarna inför att få börja min praktik på Volvo Cars Corporation, Shanghai. 

Nu väntar fyra fullspäckade veckor i denna enorma storstad. Shanghai är ett mångkulturellt virrvarr där många lever sina liv under en begränsad tid på grund av en tillfällig anställning eller studier. Alla bidrar till helheten och skapar sitt avtryck till stadsbilden. Som utomstående är det därför lätt att smälta in – här är alla välkomna!

Vad gör en ingenjör i bioteknik med en pågående master i lärande och ledarskap på Volvo Cars? Ja du, det har jag också undrat. Sanningen är att jag, trots ingenjörsstudier långt ifrån maskinteknik, elektroteknik eller automation, passar in. Ingenjörsblicken är där. Jag identifierar problem och aktiviteter som behöver göras precis som ordinarie personal. Däremot saknar jag den specifika kunskap som krävs för att kunna lösa tekniska problem eller förstå i detalj hur saker ska genomföras. För första gången förstår jag de som säger att en ingejör passar in överallt. Kanske är det inte de specifika kurser jag läst som kommer ta mig in i arbetslivet? Den dolda agendan har kanske utrustat mig med andra verktyg utöver all den fakta och teori som jag själv upplevt att jag tagit in? Om inte annat lär detta bli ett perfekt tillfälle till att ta reda på det.

Gillar ni vad ni just läst? Har ni intresse i ledarskap och/eller organisatorisk lärande? Då får ni gärna bli mina reskamrater och förhoppningsvis kan jag ge er lite intressant läsning framöver.

Tack för nu!

Sara