En annorlunda intervju

För mitt sista checksheet för praktiken fick jag göra en telefonintervju med en fransk konstruktör (som tur väl på engelska, min franska är vad man kan kalla trés terrible). Telefonintervjuer är alltid svåra, man tappar hela synintrycket av den man intervjuar och är helt beroende av vad de säger (och sättet de säger det) för att identifiera områden där det kan finnas tacit kunskap. Är man i samma rum, kan konstruktören ha med sig komponenten och rent fysiskt peka på det hen pratar om. Över telefon kan man förvisso fortfarande använda digitala verktyg för till exempel skärmdelning och på så sätt åtminstone ha samma bild framför sig. I min erfarenhet ger inte detta särskilt stor stöd, iallafall  inte under en första intervju när man som intervjuare försöker skapa sig en uppfattning om vilka utmaningar komponenten egentligen bjuder på.

För att förbereda mig inför intervjun fick jag en FMEA (Failure modes and effects analysis) från ett tidigare projekt. Efter att ha läst den, gått ut på parkeringen och satt mig i en lastbil (upprepa tre gånger eller tills du känner dig nöjd) kände jag att jag hade en ganska bra bild av hur komponenten såg ut och hur den hänger ihop med närliggande komponenter. “Bra bild” visade sig under intervjun kunna degraderas till “en bild”. Det är alltid lika överraskande för mig, med kandidat från teknisk matematik snarare maskin, hur problematisk en liten svart metallåda som länkar en komponent till golvet kan vara.

Den franske konstruktören, efter att jag sammanställt ett utkast på checksheet blev i vilket fall väldigt nöjd, med kommentarer om att han upplevde att jag gjorde det väldigt enkelt att prata om och hitta de viktiga detaljerna, vilket får mig att fundera på hur mycket tacita kunskaper jag har för att identifiera andras tacita kunskaper.

Överlämning med checklistor

Jag hade en gång en kollega på ett sommarjobb en gång för många år sedan som uttryckte sig, enligt mig, väldigt klarsynt åtminstone en gång: ”Den som inte jobbar gör inga misstag”. För mig har detta kommit att betyda att när jag arbetar kan jag förvänta mig att det inte alltid går bra, ibland kommer det gå dåligt på grund av beslut jag fattat. Detta är inget att skämmas över, men det viktigaste att ta med sig från något sådant är att lära sig av sina misstag. Det har cirkulerat en historia på nätet, och jag misstänker i andra format innan dess, om en medarbetare som gör ett misstag vilket resulterar i att företaget förlorar ett antal miljoner, låt oss säga 200. Han (det är nästan alltid män i den här sortens historier) blir då uppkallad till högsta chefen och inser att, ja nu kommer de ge honom sparken. Inte mycket att göra, bara att bita i det sura äpplet och prata med chefen. Sagt och gjort, han står där, framför chefen, och väntar på dödsstöten. Chefen i sin tur frågar vad han vill jobba i projekt [ACME]. Väldigt förvirrad och överrumplad frågar vår huvudperson: ”Men, ska ni inte ge mig sparken?”. ”Varför skulle vi vilja sparka dig?”, svarar chefen, ”vi har precis spenderat 200 miljoner på att utbilda dig.”

Allt det en ingenjör lär sig under sin verksamma tid, tar hen med sig, oavsett var hen går. När, snarare än en om, en ingenjör lämna ett projekt, en avdelning eller en arbetsplats, tar hen med sig allt detta och mycket av kunskapen går förlorad för de som är kvar. För att undvika detta arbetas det på två sätt, med dokumentation och med överlämningar.

En överlämning kan gå till på väldigt olika sätt. Personligen har jag fått allt från ”äh, det är bara att göra det” till kontinuerliga möten, gå vid sidan av och dokument med min företrädares tankar, problem och lösare. På min praktik har jag nu haft tillfälle att intervjua en ingenjör som precis tagit över efter en annan, som gått i pension. Överlämning var en blandning av dokumentation, bland annat en checklista, och av personliga möten. Under överlämningen har han fört en loggbok över det viktigaste, men checklistan för komponenten har varit ett stort stöd i att ge en bild av strukturen kring hur komponenten konstrueras och hitta relevanta och viktiga frågor som annars kanske först hade kommit upp under första projektet, efter det att hans företrädare inte längre finns tillgänglig. Detta har i sin tur lett till att helhetskunskaperna blivit bättre, och att arbetet efter överlämningens avslutning har gått smidigare.

Checklistor — från tyst till explicit kunskap

Vi har alla explicita och tysta (engelskans tacit) kunskaper (enligt Nonaka & Takeuchi 1995), vilket även kan beskrivas med system 2 respektive system 1 enligt Kahnemans (2011). Även om det två sätten att se på kunskap inte är direkt översättningsbara till varandra finns det stora likheter, framförallt när det gäller fördelar med att ha kunskaper i de olika “zonerna”. Det finns kunskaper som är fördelaktiga om de kan komma fram utan att det kräver någon aktiv handling från mig utöver stimulit/frågan, men ska dessa kunskaper kunna överföras från mig behövs det nästan de kan göras explicita (Nonaka, 1991).

Hur överförs då den tysta, reflexmässiga kunskapen till något som kan uttryckas och överföras? Enligt Nonak finns det 4 sätt för kunskap att överföras (jag tar mig friheten att förkorta tyst/tacit med T och explicit med E):

  1. T → T
  2. E → E
  3. T → E
  4. E → T

Nu vill jag klargöra att det som är av intresse för mig, personligen och professionellt, är hur kunskap går från tyst till explicit till tyst (om man känner sig mer bekväm med sin Kahneman prenumeration så är det kunskap från system 1 till system 2 till system 1), med överföringen [Person 1, tyst kunskap] →[Person 1, explicit kunskap] → [Person 2, explicit kunskap] → [Person 2, tyst kunskap]. Detta hävdar jag, med stöd i Nonaka 1991 innebär att kunskapen inte bara är överförd utan även internaliserad av den andra personen.

Syftet med de checklistorna jag arbetar med för Volvo är att i första steget skapa möjlighet till kunskapsöverföring av typ 3, genom att någon facilitator med min roll intervjuar en erfaren konstruktör om hur hen arbetar och tänker under arbetet. Eftersom den tysta kunskapen är precis det, tyst, är det ofta ganska svårt att hitta precis rätt, men genom att läsa mellan raderna, missförstå det som “inte sägs” och dra felaktiga men nästan korrekta slutsatser (helt enkelt genom att ha fel på ett sätt som inbjuder den andra parten till att rätta en) kan det oftast grävas fram en hel del tyst kunskap under loppet av tre, fyra iterationer. Som jag har arbetat med checklistorna har jag efter första intervjun skapat ett utkast där jag inte är rädd för att ha fel och sedan har iterationsprocessen med fler intervjuer lett till att konstruktören rättat mina missförstånd och att jag har fått möjlighet att missförstå andra aspekter.

 

 

 

 

 

Att introducera ett nytt verktyg

Som yrkesverksam idag, oavsett om det är som ingenjör eller lärare, verkar det som om en hel del av ens tid kommer gå till att dokumentera det man gör övrig tid. Eftersom de flesta väljer sitt yrke efter vad de vill göra och väldigt få (mig veterligen) väljer lärare eller ingenjörsyrket för att de vill syssla med dokumentation. Därför är det alltid en fara med att införa ett nytt verktyg som innebär att det i ingenjörens ögon skapas mer dokumentation.

När checklistor skulle införas som ett verktyg började man på Volvo med att identifiera inom vilken struktur de skulle organiseras. Nu fanns det som tur väl en väldigt klockren struktur i form av grupper som arbetar med samma komponentområde, där det redan fanns riktlinjer för och vana av lokalt såväl som nationellt arbete. Dessutom hade varje sådan grupp en officiell ledare, som då skulle kunna vara en naturlig ägare av checklistorna och ha det yttersta ansvaret för arbetet med dem.

För att förankra arbetsmetoden hela vägen från ledning till konstruktör krävdes det en hel del arbete, informering och utbildning. Ju högre upp i organisationen, desto mindre roll spelar detaljer som direkt innehåll, även om det fördes diskussioner om vilken sorts innehåll som skulle kunna vara lämpligt. Det var även på en hög nivå som det strategiska arbetet med checklistorna fördes, vilken organisatorisk rit som skulle ligga runt dem så att säga. Frågor som vilket är syftet med listorna, hur ska de förankras internationellt, hur ska de hållas uppdaterade blandades friskt. Gruppchefer, komponentägare och konstruktörer utbildades, alla på lite olika sätt med inriktning mot deras roll.

På en lägre nivå, hos konstruktörerna som var komponentägare är det ganska tydligt vad som efterfrågas. De vill veta vad checklistorna ska fylla för syfte. Arbetssättet där en eller två konstruktörer intervjuas och i början av intervjun blir, i någon mening, utbildad i vad syftet är, hur de kommer konstrueras och vad som kommer stå i dem. Mina erfarenheter av detta är att en hel del ingenjörer i början av samtalet är väldigt skeptiska till att få ytterligare ett dokument som de ska hålla koll på vilket till andra eller ibland tredje intervjun förändras till en ganska stark vilja att det ska bli ett bra dokument, då de ser att mycket sådant som de annars har varit tvingade att ha i bakhuvudet blir enkelt tillgängligt för dem och de slipper riskera glömma bort det. I två fall har dessutom checklistorna använts för att genomföra en överlämning av arbetet med en komponent till en ny person och alla inblandade har upplevt att checklistorna har bidragit till en bättre överlämning och mer förståelse inför arbetsuppgiften.

Överföra teori till praktik — Studenten angriper sin praktik med sin teori

Under utbildningen på läraren och ledarskap har majoriteten av kursen haft ett fokus mot skolan och verksamhet så som den bedrivs på skolan. Det finns dock några riktiga guldkorn som går ifrån detta och för mig de två mest intressanta kurserna under hela min utbildning är “Leda individ och grupp” och “Lärande och ledande i dysfunktionella organisationer“. Båda kurserna erbjuder både verktyg för ledarskap och analys av organisationer, men också sätt att förhålla sig till de organisationerna man möter.

I “Leda individ och grupp” ingår en artikel skriven av Elizabeth Barber och James Warn som behandlar de två olika lägena “firefighter” och “firelighter”¹. Att bekämpa problem när de kommer upp och hela tiden “släcka bränder” är typiskt firefighter beteende, medan en firelighter arbetar proaktivt med att identifiera symptom på problem, ta fram praxis för hur vissa former av problem ska hanteras och hur konflikter kan undvikas. De engineering checksheets jag arbetar med kan definitivt klassas som en del av en firelighter strategi. De erfarna konstruktörernas kunskaper kring vad som behöver göras tidigt och vad som kan vänta, vilka tumregler som ger ett önskat resultat i slutändan och hur andras behov ska tolkas är typiska exempel på kunskap, som om den kan överföras, kan minska mängden tid som behöver spenderas i firefighter-läge.

Bland de kurser där skolan är i mer fokus finns det fortfarande en del kunskap som är överförbar, även om det som med all kunskapsöverföring kräver en del arbete för att se det. Det finns vissa, väldigt icke-triviala, likheter mellan en effektiv checklista (jag kommer förhoppningsvis tillbaka till vad detta kan innebära i ett senare blogginlägg) och en effektiv lektionsplanering. Där man i lektionsplaneringen tänker på aspekter såsom motivation och skapa intresse så blir fokuset i en checklista att dokumentera tacila kunskaper på ett sådant sätt att de blir “actionable” (det vill säga att de har ett praktiskt värde). Utgår man från den didaktiska modellen 5E² (Engagement, Exploration, Explanation, Elaboration, Evaluation) som vi fick lära oss under “Vetenskapliga och matematikdidaktiska frågor” och som sedan återkommit i flertalet kurser, går det med inte allt för mycket ansträngning se kopplingar till det formatet av checklistor som jag arbetar med. All fem “E”:na är inte med i checklistorna fullt ut men det finns spår av dem. Listorna i sig själva innehåller mestadels explanation och elaboration, de förklarar vad som ska “göras”, hur det ska “göras” och varför det ska “göras” (sitationstecken kring “göras” för att markera att det egentligen oftast handlar om ett sätt att hantera en kategoriproblem snarare än hur långt det ska vara mellan två skruvhål). I vad man skulle kunna kalla “meta-arbetet” med checklistor, det vill säga utvärderingar, uppdateringar, överlämningar och lessons-learnt ryms i mycket resten av “E”:na. Det är framförallt vid överlämning till en ny konstruktör där det blir tydligt att med en checklista så vet hen vilken sorts frågor hen ska ställa till sin föregångare och sina medarbetare för att få en större förståelse för sitt arbete. När uppdateringar och utvärderingar av checklistorna görs, görs det i på ett sådant sätt att det analyseras vilken information som behöver finns i checklistan, hur den, om den ska, omformuleras och vad som kan göras för att göra den bättre.
Referenser:

1) Elizabeth Barber, James Warn, (2005) “Leadership in project management: from firefighter to firelighter”,Management Decision, Vol. 43 Iss: 7/8, pp.1032 – 1039

2) http://www.bscs.org/bscs-5e-instructional-model

Vecka 3 — Planer för framtiden

Denna vecka blev det att planera inför framtiden som bröt av mot mina vanliga arbetsuppgifter. För att försäkra att jag verkligen kan svara på frågan “Hur sker lärandet på din VFU-plats?” bestämde jag och min handledare att jag ska intervjua en  konstruktör som precis tagit över arbetsuppgifter från en annan konstruktör som går i pension i dagarna. Det finns en checklista för arbetsuppgifterna, jag var med i somras och la grunden för den och min handledare färdigställde den tillsammans med de båda konstruktörerna under hösten. Eftersom den nya konstruktören har varit med i processen tycker jag att det ska bli intressant att prata med honom om hur hans kunskapsinhämtning har hjälpts av checklistan. Att det dessutom rör sig om en erfaren konstruktör innebär för mig att man kan få åtminstone en liten måttstock för hur bra checklistor fungerar för initiera konstruktörer till nya arbetsuppgifter.

På samma tema som den sista meningen ovan, diskuterade jag och min handledare även möjligheten till ex-jobb, med syfte att undersöka om det finns någon skillnad i hur “bra” arbetet blir beroende på vilket format öppna instruktioner ges. Nu ska jag bara få ihop en ex-jobbansökan så känns det som att jag kommer ha något, för mig, riktigt meningsfullt att undersöka i vår.

I övrigt har jag fortsatt att migrera fler checklistor till den nya layouten. Det är i sig ett ganska simpelt jobb, mer eller mindre klippa och klistra mellan två excel-ark. Den riktiga utmaningen ligger i att kunna identifiera vad som är konceptval, vad som är krav och vilka beslut som hör till detaljerade lösningar.

Vecka 2 — En konferens, tre checklistor och jag är igång. På riktigt.

Veckan mjukstartar med att jag migrerar de checklistor jag själv har varit med och tagit fram i somras till en ny layout, som till skillnad från den jag tidigare arbetat med har en kronologisk struktur. Den nya layouten bjuder in till en bättre överblick och förhoppningsvis en ökad återanvändning av kunskap från tidigare projekt. Nästa vecka ska jag träffa några av de ansvariga konstruktörerna och då får jag se hur väl jag lyckats med att matcha de olika punkterna med de olika rubrikerna. Återkopplingen med konstruktörerna på dessa tre första checklistor är viktig, mycket för att jag ska lära mig hur de tänker i sin process och att jag ska kunna identifiera vad som signalerar de olika beslutstadierna.

Den stora händelsen under veckan var dock Knowledge Management konferensen, där olika lyckade projekt med kunskapshantering och kunskapsåteranvändning lyftes fram. Bland dessa projekt fanns en av checklistorna jag var med och tog fram i somras, och den användes som ett exempel på hur ett lyckat kunskapsarbete skulle kunna se ut!

Det fördes även en diskussion om hur framtiden kan ha i sin famn och hur arbetet ska fortsätta. Kunskapsarbete är, vilket jag är väldigt glad för, identifierat som ett framgångskoncept och något som växer starkt.

 

Denna sorts diskussionen fanns inte organiserade på någon av mina tidigare praktikplatser, varken i skolan eller näringslivet. På Alfa Exx fanns inte behovet, de är en liten tight grupp med ingenjörer med en stark spets och högt till tak, de finns bara på en plats och alla anställda ryms runt fikabordet. Detta kan jämföras med att det på avdelningen jag sitter finns det fler mötesrum än vad Alfa Exx har anställda. Till detta kommer det att min avdelning ligger i ett hörn på ett stort kontorslandskap, med flera våningar, och dessutom är det bara ett av åtminstone fem hus med liknande landskap. Dessutom finns det liknande kontor i England, Frankrike, USA, Indien och Japan. Antalet involverade, platser och projekt gör att det måste finnas en formell struktur, annars kommer kunskap glömmas bort. Den Tayloristiska erans idé om att kunskapen sitter i väggarna är borta och Volvo har insett hur värdefullt det är att den enorma erfarenhet som en verksam ingenjör samlar på sig dokumenteras på ett lättåtkomligt och inbjudande sätt.

Det kanske inte går att jämföra skolans värld med industrin, även om det ofta finns en idé i skolan om att de reflektera verkligheten. GTG gör detta bättre än någon annan skola jag besökt, gått på eller gjort praktik på, med tydlig koppling till hur arbetet sker och med lärare med gedigen arbetslivserfarenhet från precis det eleverna kan förvänta sig arbeta med efter studenten. Det finns dock väldigt lite synligt, organiserat kunskapsarbete där lärarna arbetar med kunskapsåteranvändning för annat syfte än den egna portfolion. En erfaren lärare har trots allt sin egna stil, sitt egna sätt att lägga upp sin undervisning och detta kan vara svårt för en annan lärare att anpassa sig efter.

Vecka 1 — En introduktion

För min fjärde och avslutande praktik är jag på Volvo lastvagnar där jag ska arbeta med att deras system för knowledge management. Jag har en tidigare historia med både arbetsplatsen och arbetsuppgifterna, och en hel del av mina arbetsuppgifter under praktiken är att fortsätta det arbete jag gjorde i somras.

Under första veckan har jag installerat mig vid min arbetsstation, fått min arbetsdator, mitt passerkort och mina första arbetsuppgifter. Utöver att nästa vecka arbeta vidare med mina arbetsuppgifter har jag även blivit inbjuden att delta ta i en konferens om hur arbetet med knowledge management inom olika avdelning och olika siter på Volvo lastvagnar fortskrider.