En sammanfattning av praktiken

Mitt eget intresse av att läsa valt mastersprogram grundar sig i tidigare erfarenheter av att undervisa och föreläsa. Det har tagit sig form av att arbeta med rekrytering (närmare beskrivet s.k. studentrekrytering) där den gemensamma nämnaren är mötet med nya människor där jag har möjlighet att inspirera, informera och ta del av motpartens erfarenheter och tankar. Att ha fått möjlighet att komplettera min tekniska kandidatutbildning med denna humanist-nära masterutbildning har varit mitt sanna nöje.

Att studera interaktionen mellan ett fåtal kollegor, som alla är service-minded och har gjort det till sitt arbete att ha med människor att göra, har varit en fröjd och givit mig mycket genom att observera och tänka kring det jag sett. De främsta lärdomarna och tilltagna erfarenheter från praktikkursen i sin helhet redovisas lite kortfattat nedan.

Det jag tar med mig mest från praktiken är behandlingen av och kring ledarskap utifrån den teori som presentats i Ledarskapets psykologi – Att leda medarbetare i en föränderlig värld, mestadels därför att min egen karriär tar mig mot näringslivet som ingenjör. Att se helheten av gruppens funktion, samt hur officiellt och inofficiellt ledarskap kan yttra sig på bra och dåliga sätt, är något jag ser som viktigt att ha med mig i bagaget. För egen del tycker jag för övrigt att teorier kring ledarskap är väldigt intressant att “bara” läsa om, även om jag självklart reflekterar kring sådant jag läser.

Att förstå sin egen chef är en viktig del av att vara anställd, både för en-till-en-relationen men också för att själv lära sig att lyssna till den helhetsbild som kan finnas för verksamheten. Nya verktyg för att förstå hur denne tänker och agerar har jag lagt i min verktygslåda. Något som kan ses som en självklarhet är att en chef ska känna att detta är en ömsesidig, växelverkande relation, vilket jag räds är fallet i många situationer. Jag vill tro att en chef blir och kan ses som en ledare om dennes ord och handlingar återspeglar en omtanke om anställda.

Att fördjupa mig och läsa ytterligare om team(skapande) utöver det som uppkommit under utbildningen har varit nyttigt, med hänsyn till det som ligger närmast framför i tiden.

Sist vill jag rikta ett stort tack till min praktikplats; min handledare som tagit sig an mig som praktikant och hens kollegor som fått mig att känna mig mer än välkommen och uppskattad på plats, och önska dem fortsatt lycka till med verksamheten!

Over and out,

P

Uppföljning av introduktionsfas för nyanställd koordinator

Efter några månaders tid gavs möjlighet till ett uppföljningssamtal med N.K, då jag inte hade avslutat kursen enligt tidsplan, som var nyanställd precis när min praktikkurs började. I blogginlägg “Nyanställd koordinator” presenteras korta tankar från N.K om hur hen ser på introduktionen och vilka förväntningar som finns, varvid vi nu tog vid vårt samtal.

Efter ungefär två månader på plats började N.K få renodlat egna uppgifter och ansvar, delvis i samband med en liten omfördelning av ansvarsområden inom verksamheten. Överlämning för dessa uppgifter skedde från januari till mars.

Det som fortfarande ses som svårt i det dagliga arbetet är när nya saker uppkommer, som inte känns igen sedan tidigare. En utmaning för att göra ett gott arbete är också att bygga relationer till konsulter, som alla är olika.

N.K menar att mycket löses av ren erfarenhet, vilket gör det svårt att stå på egna ben stundtals – speciellt som relativt ny; dock inget illa menat mot att behöva fråga kollegor om hjälp. En konstruktiv sak som lyfts är att en ibland kan få responsen “Lös det”, vilket N.K inte tycker är helt optimalt trots att det ger en själv rörelsefrihet i arbetet. Hen saknar och önskar struktur för arbetsprocesser. Kopplat till N.K:s introduktionen med ett “i-backspegeln-perspektiv”, pratade vi också om att det börjat ytterligare en ny koordinator under tiden vi inte träffats. Dennes introduktion har kommit att bli lite som den blir, där varje dag tas som den kommer (OBS egen tolkning), vilket N.K tycker är synd. Det saknas kort och gott fortfarande ordentliga infasningsrutiner.

En smula inspirerat från min arbetsplatsförlagda undersökning om team: Både Wheelan (2016) och Sibbet (2011) menar att det, vid en uppstart av en ny grupp tillika påbyggnad med nya personer, är viktigt att medlemmar inser värdet av sin medverkan samt blir införstådda med syftet för gruppen. Det är också oerhört viktigt att en börjar känna förtroende för de andra medlemmarna. Allt som allt vill jag här påkalla att en striktare introduktion borde planeras, för att främja ett gott samarbete framåt på företaget.

___________________________________

Sibbet, D. (2011). Visual Teams: Graphic Tools for Commitment, Innovation, and High Performance. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Wheelan, S. A. (2016). Creating effective teams : a guide for members and leaders. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.

Ledarskapet

Sedan tidigare har jag skrivit om hur koordinatorernas arbete ligger i linje med det praktiska, sociala lärandet som Dewey samt Lave och Wenger beskriver. Elmholdt et al. (2015) lyfter ledarskap kopplat till den typen av ‘praktikgemenskap’ och hur en ledare bör agera i den typen av fall. Då beskriver de att en ledare med fördel bör ge arbetsgruppen stort utrymme att agera och lära av varandra, men att det är viktigt att som ledare visa sitt stöd, ge tid och ekonomiska medel för främjande av goda relationer inom gruppen; vilket jag själv väljer att tolka till en teambuilding-främjande inställning.

Utifrån den vetenskapliga undersökning jag arbetat med, kring hur teamet arbetar och kan utvecklas, har jag fått input om hur teamet coachas. Kortfattat är åsikter om hur involverad ledaren är skilda, där några upplever att det är positivt och förtroendeingivande att chefen är relativt frånvarande på arbetsplatsen (ofta ute på resor med olika syften) och inte influerar vardagen särskilt mycket, medan några ser det som att vågskålen väger åt det negativa hållet och att chefen “inte verkar bry sig”.

Något jag direkt tänker på i relation till meningsskiljaktigheterna är att ledarskapet kanske inte kommunicerats ut i den mån som behövs för att anställda ska vara medvetna om de chefliga intentionerna. När anställda själv ges utrymme för fria tolkningar blir perceptionerna av beteendet givetvis olika, på gott och ont. Det några upplever som eget ansvar tolka andra som uteblivet ledarskap.

Under min utbildning har vi under ett flertal kurser pratat och läst mycket om ledarskap, bland annat i relation till motivation, trivsel och gruppdynamik samt stress. Under praktikperioder i skolans värld har lärares ledarskap auskulterats, där lärdomar har kunnat lyftas till det generella. I skolan är det viktigt att en lärare (läs ledare) klarar av att hålla ordning i sitt klassrum och att ge eleverna utrymme att ta egna initiativ. I praktiken kan tyckas att en chefs roll är densamma.

I Ledarskapets psykologi lyfter Elmholdt et al. (2015) Yukl:s sammanfattning av “bra” personliga egenskaper för att lyckas med ett effektivt ledarskap:

  • Hög energinivå och stressnivå
  • Orientering mot inre kontroll
  • Känslomässig mognad
  • Personlig integritet
  • Stort socialiserat maktbehov
  • ‘Ganska’ hög prestationsorientering
  • ‘Ganska’ högt självförtroende
  • ‘Ganska’ lågt behov av gruppanknytning

Följande behandlar således det jag själv har sett av ledarskapet som utövats, med baktanken att påvisa vad som syns utan att veta för mycket om tankegångar och motiv etc. På ett sätt tror jag att det är nyttigt att som ledare få en subjektiv bild av hur en uppfattas, för att kanske se sig själv i nytt ljus och ges möjlighet att reflektera; antingen med följden att ens sätt att se sig själv skapar förändring eller att det inte gör det. Avsikten med att presentera mina tankar är god helt enkelt, men hur det tas emot och till vara får graden av känslomässig mognad visa med tiden (läs mer nedan).

Högt tempo var något av det första jag såg och anmärkte på när jag efter kort tid hade sett arbetsplatsens chef i sin vardag, de dagar som hen var på arbetsplatsen. I övrigt så förekommer möten inom och även utanför Göteborg på nationell nivå – vilket gör att det ibland är fler än en dag som chefen är borta i följd. Ett uppvisat driv för att utveckla verksamheten har visat sig, inte helt utan stressymptom (som jag har hört uttryckas då och då i termer av “Det är så mycket nu”, relativt ofta). Kanske visar det att stressnivån/-hanteringen inte går i takt med verksamheten och arbetet(?).

Utefter Elmholdt et al. så menas ’Orientering mot inre kontroll’ innebära att fokus för ledaren ska vara att den själv anser sig sitta som ansvarig för det som händer. Detta återger en drivande faktor i att ledaren, eftersom att den tror att det är den själv som har makten att påverka saker, ger mer till verksamheten och inte skyller ifrån sig på yttre omständigheter (även om det rent sannolikt så klart kan uppstå saker som ligger utanför ens kontroll). Hur chefen ser på hur inre- resp. yttre omständigheter bidrar till eller drabbar verksamheten vet jag inte i dagsläget. Något som gränsar mot ämnet är att chefen visar sig mån i att kontoret kollektivt hjälps åt att lösa problem som tas upp under möten, vilka i sin tur kan bero på både interna eller externa parter.

Känslomässig mognad anspelar på att se sina egna styrkor och svagheter, och kanske inte tveka att vara transparent med dem och visa hur det arbetas med att utveckla dem (båda). En ledares känslomässiga mognad sägs också sätta riktlinjer för stämningen på arbetsplatsen, dvs. ledarens exempel sprids till andra. Ett praktiskt exempel som Elmholdt et al. (2015) tar upp lyder:

” Om ledaren tappar huvudet och får panik är det svårt
att förvänta sig att medarbetarna ska bevara lugnet. ”

Det kan tyckas trivialt; liksom t.ex. vårdnadshavarskap, att en ledare föregår med det exempel som hen vill att andra ska följa. Därmed inte sagt att det är enkelt att leva upp till potentiella egenställda ideal som ledare; för visst kan det vara så att en själv inte är och agerar som en önskar. Då är det tänkbart att det uppstår kontroversiella situationer där ledaren behöver rannsaka sig själv i stunders hetta. Som tidigare nämnt så har en något stressad, möjligen upptrissad stämning, funnits kring chefen av det jag sett på kontoret, vilket enligt nämnd teori gör att det kan tänkas bilda till det vardagliga arbetet – i synnerhet när det kanske uppstår problem. Elmholdt et al. pekar på att känslor är smittsamma, vilket gör den här punkten högst väsentlig för en ledare att beakta för egen utveckling framåt.

Egenskaper som att vara ärlig, etisk och att upplevs som förtroendeingivande hör till den personliga integriteten. Den befästs och hålls respekterande genom att ledaren håller ingångna avtal, håller inne med känslig information som lämnats i förtroende, är ärlig och sätter organisationens intresse framför sitt eget (Elmholdt et al, 2015). Huruvida detta är något som observerad chef uppfyller är svårt för mig att säga utan intervju med chef eller koordinatorer.

Ledare med ett stort socialiserat maktbehov sägs värna om gruppen den förfogar över, där den vill främja arbetsklimatet och inte gör saker för egen vinning. Att sitta i en maktposition med ett socialiserat fokus kontrasteras med ett personorienterat perspektiv av Elmholdt et al., där de menar att den personorienterade nyttjar makt av egoistiska skäl, har svårare att ta råd från andra parter och är defensiva i sitt sätt att utöva ledarskap. Av vad jag sett så ter sig medarbetarna följa de riktlinjer som finns för verksamheten, och arbete delas upp för att inte ligga tyngre på någon. Chefen tyckts också vara tillgänglig på telefon under kvällar och helger, vad jag hört, vilket visar på att uppoffring kring att inte koppla bort jobbet. För egen del kan jag direkt känna att det är en viktig del av återhämtning och stresshantering att kunna stänga av jobb eller studier, men där är vi alla olika så klart.

Ledare med låg prestationsorientering är nöjda med status quo (Elmholdt et al., 2015). De ser primärt till att stämningen i en arbetsgrupp eller på en avdelning ska vara trivsam; att leverera resultat kommer i andra hand. En ledare med hög prestationsorientering riskerar å andra sidan att bli stämplad med högmod och egoistiska avsikter, då denne möjligen agerar utefter en ”Vill man ha något gjort får man göra det själv”-attityd (Elmholdt et al., 2015). Sammantaget kan vi jämka ytterligheterna för att se att en ’ganska’ (om än luddigt ord) prestationsorienterad chef borde kunna skapa en motiverad medarbetargrupp.

Elmholdt et al. menar på att prestationsorienteringen relaterar till skalan av socialiserat och personorienterat maktbehovet, där en öppen och genuin ledare som är öppen för att delegera ansvar och uppgifter skapar en trygghet i sin organisation där medarbetare utveckling främjas. Som påpekat kring energinivå (och stresstålighet) så har chefen ett högt tempo, vilket också genom hens sätt att vara, visar på en hög prestationsorientering; vilket är bra för verksamheten och helt klart återspeglas hos koordinatorerna. Något jag uppfattat under inofficiella samtal är dock att delegering av uppgifter ibland inte sker fullständigt, utan att det förekommer situationer när en koordinator kan sitta med en uppgift och sedan inser att den inte fått all information etc. som behövs för att kunna slutföra uppgiften. Om det är något som görs med flit för att ”behålla kontrollen” eller om det är oturligt att det sker ibland är något att tänka över för chefen.

Hur chefens självförtroende är, har jag svårt att bedöma utifrån det jag varit med om på arbetsplatsen. Elmholdt et al. summerar, med inspiration från andra forskare, självförtroende som något individen själv upplever inifrån sig själv samt det individen visar utåt vilket kokar ner till hur och vilken tillit ledaren har för sin egen insats. En ledare med övertro till sin egen förmåga sägs påvisa en attityd om att ”Jag vet bäst, jag behöver inte lyssna till andra”, vilket från mitt perspektiv är en rent av hemsk attityd att ha som chef.

Om vi tittar tillbaka på det socialiserade maktbehovet så är dess kortfattade syfte att värna om gruppen. Näst i ledet kring att värna om gruppen kan vi också tänka är om ledaren har ett behov av att också vara en i gruppen; s.k. att bli socialt accepterad (OBS eget sätt att se på saken). En framgångsfaktor för att vara en bra ledare anses vara att känna sig så pass trygg i sig själv att denna sociala acceptans inte söks, utan att ledaren är införstådd med att en lagom distans till medarbete krävs. Exempel på nödvändiga beslut som kan behövas ta där distans är viktigt, som Elmholdt et al. belyser, kan vara att behöva avskeda någon vid dåliga tider. Å andra sidan kan en socialt isolerad ledare få svårt att skapa och underhålla goda relationer till anställda, vilket är skadligt. Från vad jag sett på företaget så har chefen inte påvisat att denne önskar en del av den sociala gemenskapen, vilket således kan ses som positivt. Jag tänker t.ex. på att chefen sällan äter lunch tillsammans med medarbetarna, men jag anser också att det faktum att hen inte är på arbetsplatsen alla dagar i veckan bidrar till en distans; potentiellt på gott och ont.

Sammantaget och fritt resonerat om dessa sju punkter så fascineras jag av att ledarskap som praktik inte går att utföra enligt teori, även om det kan ge ett stort stöd givetvis. I mina ögon handlar det mycket om att se till den typ av organisation som finns för att vikta det en vill utlysa och förmedla till medarbetare. Ett stort behov av gruppanknytning behöver nödvändigtvis inte vara något dåligt, men det är viktigt att hantera omständigheterna på rätt sätt och kommunicera med anställda för att ledaren inte skall hamna i dödlägen där kollegor har ett så pass stort inflytande över ledaren att den tvingas ta vissa beslut för att ”få tillhöra” gruppen; att bli utpressad för att få ha kvar det som den vill ha. Självständigheten och det egna beslutsfattandet får inte kompromissas bort, vilket kan bli skadligt för en organisation.

Avslutningsvis finns en konstruktiv aspekt att lyfta kring chefen på företaget, vilken jag blivit varse under inofficiella samtal med olika anställda vid olika tillfällen under praktiken. Detta är alltså något som flera luftat, med en välvilja att visa mig hur ledarskap kan te sig och ta form men också för att ventilera deras känslor och tankar kring nuvarande chef. Det som kommit fram är att chefen, till råga på att hen är varierat fysiskt närvarande, har ett ambivalent beteende när det kommer till sinnesstämning och attityd mot verksamheten i sin helhet. Ibland ligger ingenting i närtid, men så händer det att det kommer väldigt hastiga puckar i frågor som inte diskuterats under möten, där beslut redan fattats; vilket alltså inte bjuder in till åsiktsutbyte. Denna typ av ledaregenskap kan ses gränsa mot ett överskattat självförtroende och ett minimalt behov av gruppanknytning, vilket således skapar förutsättningar för att få svårt att bygga goda relationer till medarbetare. En direkt tanke jag får är att ’många bäckar små’ kan skapa konflikter på området, men jag ska inte dra för stora växlar kring det hela. Intressant är det i alla fall!

Bonusläsning

För intresserade läsare, och med hänsyn till att jag själv känner att detta är intressant, så tänkte jag kortfattat presentera sju paradoxer att balansera för ett lyckat, effektivt ledarskap enligt Binney, Gerhard och Williams (Elmholdt et al. 2015):

  • Förståelse: Öppen och undersökande vs. att dra nytta av egen erfarenhet
  • Riktning: Kunna acceptera begränsningar vs. att ha föreställningen om en bättre framtid
  • Tajming: Ha tålamod vs. att accelerera utveckling
  • Relationer: Täta relationer vs. att hålla distans
  • Lojalitet: Att se till egna behov vs. organisationens bästa
  • Auktoritet: Att släppa greppet vs. att bevara kontrollen
  • Självförtroende: Att kunna visa svaghet vs. att vara stark

Dessa ser jag även som väldigt användbar som “vanlig” anställd eller i privatlivet, eller åtminstone intressant att resonera kring: Hur uppfattar jag mig själv i vissa roller? Hur kan jag agera annorlunda för att göra ett positivt avtryck hos min omgivning? Hur agerar jag mot personal i min lokala livsmedelsbutik? Vilka aspekter påverkar mitt eget välmående på olika sätt?

_________________________________

Elmholdt, C., Dauer Keller, H., och Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi: att leda medarbetare i en föränderlig värld. Malmö: Gleerups Utbildning AB.

Min medverkan på arbetsplatsen

Min medverkan på arbetsplatsen har utförts genom skuggning av koordinatorerna. Aktiviteter där jag deltagit har varit veckomöten (inte alla veckor, men …), konsulters anställning- och avtalsskrivningar, utbildningar av kunder via telefon och telefonintervjuer (där koordinatorerna nyttjat högtalartelefon).

En spännande aspekt som finns kring hela praktiken är vad jag ser för likheter och skillnader i lärandet på min praktikplats gentemot skolans värld där jag haft två praktikperioder tidigare i utbildningen.

Hjälp/frågor/handledning

Vid svårigheter har det observerats att koordinatorerna frågar varandra om hjälp i det kontorslandskap de sitter i, för att lösa problem som uppkommer vid systemanvändning eller i ärenden med kunder eller konsulter. En likhet i beteendet är med elever i skolan som frågar klasskompisar om hjälp med en uppgift som är svår. Rättframt så förklaras ibland hur som ska göras, och ibland blir det mer instruerande om vad som gäller. En observerad, påtänkt skillnad mellan de olika situationerna är dock att elever som tillsammans inte kan lösa en uppgift har en lärare som (förhoppningsvis) har rätt svar, eller som kan ge tips och handledning kring hur ett problem eller en uppgift kan lösas.

På gott och ont finns det (ju) rätt och fel i skolans värld, åtminstone om vi tar matematik eller språk som exempel. I koordinatorernas arbete – eller i näringslivet generellt – behöver nödvändigtvis inte ett rätt eller fel finnas, då situationsberoende problem uppstår och får hanteras därefter. En chef eller ledare kan möjligen ses har lärarliknande roll på en arbetsplats, men eftersom det handlar om människor, procedurer och ovetskap om framtiden så blir det inte samma sak att fråga en chef om hjälp med ett problem. I det fallet blir istället chefens svar baserat på – vad jag tänker – det känslan och erfarenheten säger, vilket nödvändigtvis inte behöver vara “rätt”.

Sammantaget, för att lyfta fram en viktig lärandefilosofi, sker elev-till-elev-handledning mellan “jämlikar”. Detta har visat sig vara en viktig och framgångsrik metodik som är en del av en större lärandeprocess kallad formativ bedömning, där en nyckelstrategi för främjat lärande är just att det är viktigt och gynnsamt att elever får arbeta och hjälpa varandra (Black & Wiliam, 2009).

Aktiverad som arbetsresurs

Som ett sidoprojekt en eftermiddag erbjöd jag mig dessutom att rycka in och arbeta med telefonintervjuer; dels för att jag gärna hjälper till men också för att se hur jag då blir instruerad till att arbeta. Med tidspress (därav anledningen att jag ställde upp med min tid) blev det en kort förklaring av syftet med intervjuerna. Jag fick sedan lyssna när min ”instruktör” gjorde en intervju. Efter det fick jag sätta igång på egen hand, och utförde en handfull intervjuer. 

Precis som jag nämnt i tidigare blogginlägg så sker en stor del av utlärningen som handledning och en form av mästare-lärling-lärande, med härkomst från Lave & Wenger (Phillips & Soltis, 2014), och så också här i någon mening. Vad tycker/tyckte jag om det då? Jo, när jag agerar ambassadör och/eller utför ett arbete i någon organisations namn så vill jag veta hur de önskar att jag ska ta mig an den tänka målgruppen, för att själv se hur jag kan göra det till min grej utan att frångå “riktlinjer”. På så sätt uppskattar jag att ha fått telefonintervjun demonstrerad för mig, för att skapa mig ett hum om vad och hur de vill att attityden ska vara.

Jag reflekterar också över är att denna lärandesituation kan kopplas till Vygotskijs proximala utvecklingszon – Zone of proximal [or potential] development (ZPD) – som kortfattat kan beskrivas så här:

Lev Vygotskij myntade ZPD som en förklaring till hur människor kan lära sig nya saker. Det är ju så att vi vid en given tidpunkt kan det vi kan, så att säga, men det finns så klart mycket som vi inte kan. En del saker som vi inte kan, kan vi göra med handledning/hjälp/stöd/etc. av andra. När vi sedan gjort detta en eller flera gånger så lär vi oss förhoppningsvis att utföra det själva. Då har vi tillförskaffat oss ny kompetens; nya kunskaper eller färdigheter, eller vad det nu kan vara (Phillips & Soltis, 2014). ZPD är den zon där vi behöver och får hjälp för att klara av en uppgift, vilket efteråt då gör att vår zon med allt vi kan blir större när vi tillförskaffat oss ny kompetens.

I mitt fall då: Jag blev satt i en position där jag behärskar tal och de verktyg som krävdes för att utföra uppgiften. Dock visste jag inte riktigt hur företaget ville att jag skulle agera som ambassadör i deras namn, så vi skulle kunna påstå att uppgiften låg i min ZPD; Jag behövde hjälp för att utföra min uppgift på ”rätt” sätt med hjälp från någon som visste hur det borde gå till. Möjligtvis tar jag mig stora friheter genom att utvidga ZPD från att kunna utföra en uppgift till att kunna göra den på rätt sätt, men någonstans ser jag att modellen går att se på i termer av att (i) kunna göra rätt, (ii) kunna göra rätt m.h.a. andra och (iii) inte kunna göra rätt över huvud taget.

Kultur och målbild

I skolan finns tydliga riktlinjer som säger vad alla elever ska kunna innan och vad som förväntas läras under en kurs. Det gör att en lärare (om vi ser till det perfekta fallet) vet vilka typer av frågor som kan komma, vilka moment som är svårbegripliga etc., men inom näringslivet kan detta kanske vara svårare, trots ett ordentligt arbete och granskning av kompetenser innan en anställning.

Ett sätt att komma underfund med vad alla kan, är att låta samtliga nyanställda genomgå en likadan introduktion för att ge ”grundläggande kunskaper och färdigheter” om arbetsplatsen i sig, eftersom att det garanterat är ett nytt forum, med en ny arbetskultur etc. Som skrivits om i tidigare inlägg, så har N.K introducerats till arbetet utan en direkt checklista eller liknande, vilket gör att en del saker kan falla mellan stolarna. Då är det svårt för alla andra att veta vad hen kan eller ej.

I praktiken kanske vi ändå kan se situationen med en nyanställd respektive en elev i en ny kurs vara i liknande situationer; en lärare måste bakdatera kunskaper liksom en chef som behöver skapa sig en bild av kompetenser och tidigare erfarenheter för att kunna göra rimliga utvecklingsplaner.

Möten

Under praktiken har jag deltagit under ett fåtal veckomässiga möten där koordinatorerna tillsammans med chefen gör avstämningar kring hur arbetet flyter på, vad som vad varit och vad som komma skall. Under ett möte diskuterades t.ex. ledighet under årets sista veckor. Små enskilda möten har inte varit aktuella för mig att delta på.

Min känsla kring de möten jag observerat är att individerna skiljer sig mycket åt när det kommer till att ta plats och låta sina egna tankar höras. Jag menar inte att det är dåligt att inte alla medverkar i alla samtal som sker under ett möte, men frågan från mig blir snarare om det bara råkat vara så de tillfällen jag medverkat. Det är viktigt att ha ett tillåtande samtalsklimat, med högt i tak (vilket jag på senare tid tycker ha kommit att bli en fara att slänga sig med, då det är ytterst subjektivt hur högt i tak uppfattas av olika människor) där samtal kan behandla vad som än kan vara viktigt för och om dem som arbetar tillsammans.

Mötet framfördes genom chefens mötesordning, som jag uppfattat inte brukar gå ut till mötesdeltagarna i förväg. En kommentar på detta är att det är synd om berörda på mötet kan bli förvånade över diskussionspunkter, och inte har hunnit fundera och tänka själv. På detta sätt blir ett samtal mer djupgående utan att behöva ta upp mer tid än det kanske redan gör. Skillnaden blir att det som sägs är mer välgrundat än att sitta och spekulera utifrån sig själv först när samtalsämnet förs på tal.

Rubenowitz (2004) påpekar flertalet idealiska ledaregenskaper, där kontentan ger mig ovanstående, påpekade synsätt på den aktuella mötesorganiseringen. Han skriver bl.a. om att förtroende förtjänas genom rak och tydlig kommunikation (både uppåt och nedåt i organisationen), att en ledare måste ha god självinsikt för att kunna distansera sig till sin beslutsfattande roll för att inte ta saker personligt i diskussionen när beslut ligger på personen i fråga samt att uppvisat förtroende för anställdas egen förmåga och driv att forma sitt eget arbete. Se referensen i slutet av blogginlägget för lästips, om intresset finns för en mer lättläst bok om organisationspsykologi, utan högt akademiskt språk.

En slutparentes om mötena jag deltagit på: Något jag fått höra från en av koordinatorerna är att det var ganska stor skillnad på mötet första gången jag var med, och att det gång efter gång blev mer “som vanligt”, vilket jag själv inte märkte av; alltså att mötena i sig skulle ändrats. Men något oroväckande kan tyckas, när jag som mötesdeltagare påverkar den ordinarie mötesordningen – vilket sades vara till det bättre i form av tempo och inkludering i frågor.

Motivation

En stor influens till hur arbete fortskrider både i ett klassrum eller på en arbetsplats är motivation hos individer i forumet. Herzberg (1982) ställer upp två olika typer av faktorer: Hygienfaktorer och Motivatorer. Hygienfaktorer ses som grundläggande motivationsaspekter, som i sak handlar om att ha en tillfredsställande lägstanivå. Utan hygienfaktorer som är tillfredsställda är risken för minskad motivation stor, samtidigt som väldigt goda tillfredsställda basbehov är tillgodosedda inte höjer motivation mer än en kort tid efter dess förändring/förbättring. Exempel med vad som menas med hygienfaktorer kan vara lön, anställningsskydd och försäkringar (Herzberg, 1982). Även ergonomiska aspekter av arbetsplatsutförande som ljus, ljud, klimat och utrustning kan ses som hygienfaktorer, för att ta konkreta exempel på något som är lika oavsett i ett klassrum eller på en annan arbetsplats.

Långsiktiga faktorer som motiverar medarbetare kallas Motivatorer. Dessa kan ses som mer utmanande för arbetsgivare att hålla i rullning, och är möjlighet till personlig/professionell utveckling, möjlighet att ta nya roller och byta arbetsuppgifter, att få ansvar o.s.v. (Herzberg, 1982). För elever i skolan skulle motivatorer kunna vara att få lagom utmanande uppgifter som triggar till ökat lärande, även om det i praktiken är svårare att tillgodose än det kan te sig när jag skriver det. Även roller i klassen kan tilldelas elever som önskar dem; som t.ex. att få möjlighet att delta i ett elevråd etc.

Som jag tidigare skrivit om så ser rutinerna och arbetsuppgifterna mer eller mindre likadana ut, åtminstone per vecka, för koordinatorerna. De ges möjlighet att ta del av kompetensutvecklingsprogram eller kurser för att tillgodose behov att utbilda sig och utvecklas, vilket jag ser som positivt när arbetet i sig ser ut som det gör. Om anställda får vara med och påverka arbetssituationens ramar, kan det också ses en motivator.

Incitament för arbete finns i form av en ekonomisk bonus om månadens resultat uppgår till vissa nivåer. Det är kollektivet av koordinatorer som tillsammans arbetar för bonusen samt att den vid positiva utfall delas. Ingen individuell bonus finns, vilket gör att koordinatorerna blir beroende av varandra för att nå olika nivåer. Jag tänker inte påstå om det är bra eller dåligt, men kort resonerat är det å ena sidan är positivt att gruppen har något att arbeta för tillsammans, om arbetsklimatet är gott, vilket skapar en lagkänsla. Det kan också finnas negativa sidor, vilket jag ser blir tydligt om arbetsklimatet inte är lika bra en viss tid, då olika anställdas prioriteringar kanske ligger på olika saker vilket kan skapa tvister. Här skulle jag vilja påstå att chefen har satt sig i en position av att behöva se till att arbetsklimatet är bra, för att förhindra destruktiva spiraler.

__________________________________________

Black, P., Wiliam, D. (2009). Developing the Theory of Formative Assessment. Educational Assessment, Evaluation and Accountability, 21(1):5-31.

Elmholdt, C., Dauer Keller, H., och Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi: att leda medarbetare i en föränderlig värld. Malmö: Gleerups Utbildning AB.

Herzberg, F. (1982) The managerial choice : to be efficient and to be human. (2nd Ed.). Salt Lake City : Olympus Publ. Co.

Phillips, D., Soltis, J. F. (2014). Perspektiv på lärande. (2:a uppl.). Lund: Studentlitteratur AB.

Rubenowitz, S. (2004). Organisationspsykologi och ledarskap. (3:e uppl.). Lund: Studentlitteratur AB.

5/6 intervjuer klara!

Innan juluppehållet och omtentaveckan v. 51 vankades det intervjuer på företaget, för den stundande rapporten med jämförelse mellan teori kring högpresterande, välutvecklade team vs. praktik för det team jag möter på praktiken. Dock bestod torsdagen och fredagen v.50 i hög grad av att “släcka bränder” för koordinatorerna, och tiden blev för knapp för att utföra samtliga intervjuer. I blogginläggsskrivandets stund är nu fem av sex intervjuer utförda, vilket ändå ger en bra bild av nuläget och realiteten där vissa saker återkommit i intervju efter intervju.

En av teorierna som jag fördjupat mig i, efter att först gången ha blivit introducerad för den av Roy Bartilson under ett heldagsseminarium i kursen Leda individ och grupp, kallas Team Performance Model (Drexler och Sibblet, 1999) och är en sju-stegs raket inom ramen för att skapa samt behålla en stark, högpresterande grupp människor. Kortfattat är modellen utstakad som en studsboll (se bild nedan) där det på vägen mot marken handlar om att (för medarbetarna/teamet) “besvara” frågorna

  • Varför är jag här?
  • Vilka är jag här tillsammans med?
  • Vad ska vi göra?
  • Hur ska vi göra det?

När studsbollen sedan är på väg upp i luften behöver teamet veta/bestämma vem som gör vad när och hur . Lyckas teamet med detta anses de vara ett högpresterande team. Teamutvecklingsprocessen början sedan om på nytt vid nya förutsättningar för teamets sammanställning eller uppgift.

Visualisering av Team Performance model.

Utifrån den input jag fått från teamet är den tydligast utpekade punkten att alla är väldigt tydliga med att poängtera huvuduppgiften och som dagligen är målet för dem alla tillsammans; den “jour-uppgift” jag tidigare beskrivit i inlägget Nyanställd koordinator & dess uppgifter!.

Fortsättning av nutidsläget i relation till ovan nämnda teori följer i senare inlägg när jag benat ut data i större utsträckning!

Arbetsplatsbaserad undersökning på ingång!

Under praktikkursen som fortgår har jag till uppgift att utföra en vetenskaplig undersökning med relevant koppling till utbildningen. Det jag väljer att studera och utföra min undersökning om är (1) en nutidsstudie kring hur koordinatorer på företaget arbetar tillsammans som ett team samt (2) att se till hur teorier kring gruppdynamik, team etc. skiljer sig eller liknar det arbetessättet. Tanken med arbetet är att leverera ett eller flera utvecklingsförslag som företaget skulle kunna arbeta vidare med om resurser för det skulle finnas.

Varför är detta intressant för mig? Jo, för att jag under alla skolår och även i arbetslivet arbetat tillsammans med människor, vilket gett mig både positiva och konstruktiva erfarenheter gentemot mig själv och andra. Det är en komplex situation, tycker jag, när en grupp människor förväntas prestera och leverera tillsammans, eftersom att alla kan ha sin egen bild av vad som skall levereras, hur det ska göras, varför det ska göras osv.
– “Bra Petter; detta vore ju en spännande, intresseväckande inledning på den rapporten du sedan ska leverera!”.
Jodå, jag måste bara hitta någon eller några källor som stödjer mina tankar om att grupparbeten är eller kan vara annat än guld och gröna skogar…

Hur ska jag då nå mina tankar om slutresultatet – leveransen? Jo, genom kvalitativa intervjuer med koordinatorer som sker under innevarande vecka vilka, förhoppningsvis, ger mig kartläggande data att sammanställa och analysera. Jag kommer sedan att jämföra den kartläggning med vedertagna teorier i ämnet som resulterar i positiva och konstruktiva aspekter att lyfta fram.

Wish me luck!

Fortbildning för framtiden!

I måndags förra veckan – vilket helt korrekt kan tolkas som att detta inlägg skulle laddats upp för en knapp vecka sedan – var min handledare på utbildning hela dagen; en dag i Konsten att hantera besvärliga personers tecken. När vi träffades därefter så fick jag titta på det material som skickats med, vi pratade om utbildningen och jag var väldigt nyfiken på hur den här utbildningen skulle ta sig in inom företaget och blomma ut; för det finns väl en mening och ett syfte med att en anställd går en heldagsutbildning för att hantera besvärliga personer?

Vi gör en redogörelse i två steg:

1. Utbildningens innehåll (i korta drag)

Till stora delar ser jag utbildningsmaterialet som en kompott av många de inslag vi (klassen på MPLOL) mött i kursen Leda individ och grupp där bl.a.

  • Caroline Ingelhammar pratade om beteendetyper, hur de ter sig och hur de bemöts (Färgkodning Gul-Grön-Blå-Röd)
  • Annika Ambjörnsson pratade om Förälder-Vuxen-Barn-kommunikation
  • Roy Bartilsons behandling av ägarskap & hur människor reagerar på förändringar
  • Liselott Svedjelands konflikthanteringsdag(ar)

Utbildningen innefattade även “vändningsteknik” riktat mot service och kunder.

Så vitt jag kan se handlar materialet i stora drag om att bli medveten om – främst – sitt eget, och vidare andras, beteende inom organisationer samt att hantera komplexa sociala situationer i sin profession till kunder. Detta är också någon min handledare menade var kontentan. Så, hur ska detta användas av min handledare? Hur kan detta gagna företaget och omvandlas till större nytta än för “bara” min handledare som gått kursen?

2. Företagets vinning

Min första tanke var att handledaren hade fått i uppgift att gå ovan nämnd utbildning för att sedan implementera och fortbilda sina kollegor på något sätt, men icke!

Företaget har en utbildningspott för varje anställd á X tusen kronor/år som denne själv får göra av med utefter intresse, där de anställda för en dialog med chefen som godkänner om en utbildning av något slag känns rimligt eller ej. Då min handledare är intresserad av beteendevetenskap var detta en utbildning som föll i smaken och blev aktuell.

Men, hur är tanken med dessa utbildningspengar som varje år läggs på medarbetares utveckling? Som jag tolkar det, utan att grävs särskilt djupt i ämnet (men jag kanske gör det så småningom!) är att det i allra högsta mån kan komma att stimulera och tillfredsställa anställda som vill lära sig nya saker: kanske delvis för det personliga och delvis för yrket beroende på inom vilket ämne/område det kan handla om. Efter att ha tillbringat en liten tid på arbetsplaten så ser jag nu tydligt att det i relativt stor utsträckning är samma typ av arbete och utförs från dag till dag eller vecka till vecka, men jag vill också betona att det varje dag uppstår olika situationer som gör att problemlösningen sätts på prov vilket gör att arbetet fortfarande är dynamiskt och oförutsägbart. Bristen på kompetensutveckling i det dagliga arbetet är dock ett faktum, vilket skulle kunna vara eller bli ett problem i framtiden om någon anställd känner sig ostimulerad .

För att komma in på fortbildning/kompetensutveckling/u-name-it  är det jag direkt tänker på olika typer av motivationsteorier som seglat förbi under MPLOL-tiden. Genom dem (bl.a. Maslow’s behovshierarki* och Herzberg’s hygien- och motivationsfaktorer) så finns likheter som säger att när vissa mer nödvändiga behov/önskemål/faktorer är uppfyllda så vill vi människor övergå till ett självförverkligande; en utveckling

“… to be the best person you can be…”
– Harley Maylor, 2010

Således tycker jag att det är en väldigt bra arbetsförmån med utbildningspengen, i liknelse med friskvårdsbidrag för träning som också (förhoppningsvis) bidrar till anställdas välmående sett till olika perspektiv.

Frågan är hur denna summa skulle kunna komma företaget till nytta på längre sikt. Som jag tolkar det nu så kommer den förvärvade kunskapen hos anställda försvinna vid en eventuell uppsägning eller avskedan. Kan det sättas krav på dokumentation? Krav på utbildning av kollegor?

Det hade kanske varit fördelaktigt om de som tar sig tid till kompetensutveckling rekommenderades att presentera lärdomar i en presentation eller workshop för sina kollegor. På så sätt lyfts ny kunskap inom företaget och får möjlighet att befästas. Ett plus i kanten vore då också att en kort dokumentation görs och implementeras i utbildning av nyanställda, om det anses som värdefull kunskap.

 

PS.

Efter mustachodling under “Movember” och höga rop efter att få se kontorshunden dunkar jag in två flugor i en smäll och bjussar på ett foto av båda fenomenen:

Mustach + kontorshund = sant.

DS.


* Jag anser ju att Behovspyramid är en mycket passande benämnning annars, för den som undrar.

 


Herzberg, F. (Ed.) (1982). The Managerial Choice: To be efficient and to be human. Salt Lake City: Olympus.

Maylor, H. (Ed.) (2010). Project Management. Harlow: Financial Times Prentice Hall. (Nämner Maslow på s 276)

Nyanställd koordinator & dess uppgifter!

Morgonens inlägg består av två delar; om koordinatorernas (dem jag “hänger” med) arbetsuppgifter samt  lite korta kommentarer och tankar från en nyanställd koordinator som jag haft en enklare intervju med – som en ostrukturerad samtalsintervju skulle vi kunna benämna den.

En uppgift, som på daglig basis roteras mellan koordinatorer, är att via telefon agera support åt konsulter och kunder, där det varje dag finns en huvudansvarig (1:A) och en semi-ansvarig (2:A). Vanligtvis är någon huvudansvarig fram till lunch, och så går 2:A till att bli 1:A med “jour” för de kontaktytor som finns mot konsulter och kunder. Dagen efter påbörjar 1:A från föregående dags eftermiddag “jouren”, vilket gör att denne har god översikt kring både konsulter och kunder som kring ärenden som redan bestämts.

Jag knäpper in en liten suddig tabell som illustrerar “skiftet”, utifall att det är svårt att tyda förhållandet i textform!

Exempel på hur koordinatorer roterar företagets Support-arbete (av mig också kallat ‘jour’).

Visst är det också lite härligt att plocka in en tabell i sina inlägg, så att vi inte skärmar av oss från rapporter och inlämningar? Eller så tycker ni läsare att det är ganska skönt att slippa; så Sorry i så fall!

Vad ser jag kring detta arbetssätt då? Jo, att göra den här typen av skiftbyte, från lunch till lunch, är i mina ögon ett smart sätt att själv se fram emot och förebygga sig mentalt inför de intensivaste timmarna som är under morgon och förmiddag. Sett till att göra på annat sätt, t.ex. att en koordinator har jour en hel dag från morgon till kväll, gör att de mer eller mindre slipper en daglig överlämning av brådskande eller högt prioriterade ärenden. Fördelar? Vi (ja, jag känner mig som en del av företaget vid det här laget!) sparar tid gentemot att stämma möten eller dokumentera ner tankar som finns kring vissa situationer.

Å andra sidan, det är klart att en del saker kan falla mellan stolarna i alla fall; för om Koordinator 2 (tabell-referens) under eftermiddagen får in ett ärende som gäller en situation en och en halv dag bort så sitter Koordinator 3 med den bollen på sin förmiddag. Hur löser dem detta då? Med, i huvudsak, två dokument: ett där information om arbetspass hos kunderna som fylls i samt ett där information om konsulter fylls i. Här kan alla koordinatorer se hur status är, om det är så att någon undrar.

För de koordinatorer som inte har jour är det annat än det akuta som står på dagordningarna, då de har uppdelat ansvar om vissa kundgrupper som de agerar mot. Arbetet handlar då om att se längre fram än “jouren”, vilket kan vara en vecka eller månad framåt och egentligen jobba undan ärenden som annars kan komma att ligga på 1:A den dagen det smäller till med sjukanmälningar etc. Specifika arbetsuppgifter fås och/eller görs genom de ovan nämnda dokumenten, telefonsamtal eller e-post (även kallad mail/mejl/meijl beroende på vad som föredras).

Andra uppgifter som koordinatorerna har är att utföra anställning/konstraktskrivning med de konsulter som deras kollegor (rekryterarna) fångar in, att se över avtal, policys och andra dokument som kan behöva uppdateras samt kontroller i tidsloggar över arbetade pass och vad som angivits av konsulter/kunder. Lite lokal(t)baserade arbetssysslor är t.ex.  att gå ut med kontorshunden eller att hålla kaffebryggarn varm för att förebygga arbetsplats-“olyckor”. När det kommer till möten och möteskultur så återkommer jag till den typen av arbete i ett senare blogginlägg.

 

Så, hur känner då den nyanställda koordinatorn (N.K) för det jag beskrivit ovan? En stor portion entusiasm är en kortfattad beskrivning men för att gå något djupare så börjar vi från början, utifrån vad och hur N.K tänker:

N.K har tidigare erfarenhet av arbetet genom att själv ha agerat konsult åt företaget i nästan tre år, vilket gett hen en bra blick över hur koordinaterna agerat i support-verksamheten eller i personliga möten. N.K har också träffat sina nya kollegor på sociala tillställningar arrangerade av företaget, så den personliga kontakten finns redan. Det nya – att se vad som händer bakom kulisserna – är spännande, för det är inte helt klart hur koordinaterna jobbar med kunder.

Under en del av intervjun pratar vi om vad N.K förväntar sig av introduktionstiden samt hur upplärningen önskas.

Introduktionen för de som redan är anställda koordinatorer har bestått av att lära sig från kollegor – att sitta med någon en timme och observera vad den gör – vilket N.K redan upplevt. Förväntningar på kollegorna är kort och gott att de hela tiden berättar vad de gör, även när det blir snabba puckar och saker görs per automatik; “Jag har redan märkt att de [kollegorna] har olika inställning till att instruera och handleda mig […] men jag har också börjat få lite små-uppgifter, och det är så jag känner att jag lär mig bäst; att bli visad en uppgift och sedan få upprepa det tills jag lär mig det.”.
Vad tänker ni på nu? Förhoppningsvis den sociala aspekten av lärande, som bl.a. John Dewey representerar i Perspekiv på lärande (Phillips och Soltis, 2014), vilket är det sätt som genomsyrar verksamheten när kunskapsutbyte sker mellan kollegor i dagsläget. Det kan i allmänhet handla om att fråga någon eller att någon demonstrerar/visar.

I nuläget har N.K fått några mindre uppgifter som hen kan sitta med för bygga rutiner för sig själv, vilket uppskattas.

“Jag vill lära mig allt bara!”
(genom att få göra själv)
#learningbyDeweyng

Jag kommer följa N.K:s upplärningsprocess under min praktik för att se hur hen känner för det upplägg som beskrivits ovan. Om några veckor gör vi en ordentligare avstämning igen. En sista sak att notera är att N.K inte fått något datum för när hen förväntas vara “fullt upplärd” och vara självgående. Utsikten framåt är att hen kommer arbeta två dagar i veckan fram till jul för att introduceras i arbetet.

To be continued…


Phillips, D., Soltis, J. F. (2014). Perspektiv på lärande. (2:a uppl.). Lund: Studentlitteratur AB.

Att kasta sig ut i ett virrvarr av nya termer, förkortningar och arbetsuppgifter bland nya människor

Efter att ha studerat kandidatutbildningen Automation och mekatronik läser jag nu masterprogrammet Lärande och ledarskap. Sammantaget har detta gett mig teknisk kompetens inom maskin-, elektro- och datateknik samt nya, pedagogiska kunskaper kring kommunikation, lärande och ledarskap.

Som en av mina sista kurser på Chalmers kommer jag på denna blogg dokumentera min verksamhetsförlagda utbildning, Lärande och ledarskap i praktiken – breddning, vilken jag gör på ett bemanningsföretag i Göteborg (som här på bloggen förblir anonymt) med 7 anställda. En fråga hos dig som läsare kan tänkas uppkomma; “Varför gör en ingenjör- och lärarstudent sin praktik på ett bemanningsföretag?”. Motivering till företagsval kommer tas upp i senare blogginlägg, men det är inte förbjudet att klura på saken tills dess!

Företagets uppdrag är att administrera och verkställa bemanning åt kunder, vilket de gör som ett team i ett kontorslandskap utan skiljeväggar med hög interaktivitet sinsemellan. Vad menar jag med “… som ett team…” då? Jo, utifrån bl.a. Maylor (2010) definieras ett team som en samling individer som samarbetar mot ett gemensamt mål och/eller ett gemensamt syfte, vilket är precis vad de har. Kollegiets gemensamma mål att alla uppkomna uppdrag från kunders sida skall bemannas av konsulter, vilket kan ses som ett återkommande mål för varje arbetsdag.

Två arbetsbefattningar finns, där några arbetar med rekrytering av konsulter (Rekryterare) och några med att administrera konslutbemanning hos kunder (Koordinatorer). Min praktik görs mestadels i gruppen av koordinatörer där jag följer dem i vardagen för att observera lärandet och ledarskapet.

Inledningen på praktiken har varit intensiv med mycket att ta in i hur arbetet sker, alla förkortningar som alla “slänger” sig med samt att bli bekant med alla.

Som teaser till näst blogginlägg kommer det där redovisas en överblick på hur det vardagliga arbetet ser ut samt att jag kommer beskriva en gyllene ingång till att observera hur inlärningsprocessen ser ut för en nyanställd koordinator. Spännande, eller hur?

Petter Isaksson
Student på Lärande och ledarskap

 


Maylor, H. (2010). Project Management. (4 uppl.). Harlow: Financial Times Prentice Hall.