Chefsstruktur

I det här inlägget tänkte jag i första hand rikta fokus mot Swecos chefsstruktur. Med chefsstruktur menar jag inte hur cheferna ska planera, genomföra och bemöta sina medarbetare utan istället hur hierarkien i företaget är uppbyggd. På Swecos hemsida hittas enkelt att det totalt sett är 14 500 anställda inom företaget och omsättningen är cirka 16,5 miljarder SEK varav 6,8 miljarder SEK i Sverige. De flesta som ser dessa siffror anser troligtvis att Sweco är ett stort företag. För att ge en ännu tydligare bild av storleken på företaget går det att titta på den lista över Sveriges 500 största företag som Veckans Affärer listar varje år och som jämför företagens omsättning. På den listan hamnar Sweco på plats 107. Vad spelar det då för roll hur stort ett företag är när inlägget skulle handla om chefsstrukturen?

Min tanke är att chefsstrukturen till viss del hänger ihop med storleken på företaget. Ett av extremfallen är till exempel ett företag som endast består av en person. Chefsstrukturen i det företaget kan av naturliga orsaker inte vara uppbyggd på något särskilt sätt, det finns ju bara en person som förvisso kan se sig både som chef och som ”vanlig” arbetare. Ju större ett företag därför är desto mer utvecklat kan chefsstrukturen eller hierarkin vara, men det behöver såklart inte vara så.

Sweco använder sig av fem stycken olika nivåer för de olika sorters cheferna. Den lägsta chefsposten är en så kallad gruppchef. Gruppchefen är ansvarig för en mindre grupp eller arbetslag, till exempel har den grupp om cirka 15 medarbetare som jag befinner mig i en egen gruppchef.

Den andra nivån är regionchef. Regionchefen ansvarar för den berörda regionen och ett specifikt dotterbolag. Den arbetsgrupp jag är med i tillhör Swecos dotterbolag Sweco Systems AB, vilket betyder att deras regionchef är ansvarig för Systems i Göteborg. I dagligt tal kallas även denna chef ofta för ”chef för Systems Göteborg”.

Regionchefens chef är bolagschefen, även kallad ”VD Sweco Systems”. Bolagschefen ansvarar för alla regionchefer inom det specifika bolaget. Över bolagschefen finns Sweco Sveriges VD, vilken är VD för alla Swecos bolag i Sverige. Högst i hierarkin är föga överraskande VD:n för hela koncernen.

I figuren nedan syns en förenklad bild av chefsstrukturen på Sweco. För att den inte ska bli för stor och komplex har jag valt att endast gå vidare från en av rutorna på ”raden” ovanför i hierarkin. Principen är dock att under till exempel VD Sweco Norge ligger också de olika dotterbolagen till Sweco och under varje sådant i sin tur finns deras regionchefer o.s.v. Det huvudsakliga syftet med bilden är att åskådliggöra att det totalt finns fem olika steg att ta på chefsstegen. En anställds väg till att bli VD och koncernchef kan således te sig kort.

Förenklad bild av chefsstrukturen på Sweco.

Sweco beskriver sig själva som en decentraliserad organisation och att tack vare det har de kunnat behålla den lokala expertisen. I en decentraliserad organisation är flera av de sedvanliga funktionerna för ledning fördelade på grupper eller särskilda individer som ömsesidigt tar på sig eller avstår ledarrollen eller ledarfunktioner (Elmholdt, Keller & Tanggaard, 2015). Elmholdt, et al. (2015) beskriver vidare att ledarskapet skiftar fokus från att ha varit på direkt styrning till att istället handla om att underlätta för individer och grupper att skapa ett syfte med sitt arbete.

Av det jag har identifierat på min praktik överensstämmer författarnas beskrivning av en decentraliserad organisation med hur de arbetar på Sweco, vilket alltså väl går i linje med vad Sweco som företag förmedlar på sin hemsida. Varje medarbetare har stort ansvar för vad den gör och tar många beslut på egen hand. Såklart finns det situationer när gruppchefen behöver ta beslut, men i det vardagliga arbetet ter det sig som att medarbetarna tar många beslut på egen hand och tar ett stort ansvar. Exempel på detta är att uppdragsledare för projekt varierar och är fördelade på flera olika personer.

Som tidigare beskrivits i detta blogginlägg finns det en typ av hierarki, men i kombination med den decentraliserade synen på ledarskap och organisation blir ledarens roll mer att coacha och stödja än att peka med hela handen och styra vad alla medarbetare ska göra. Elmholdt, et al. (2015) beskriver detta bra i följande stycke tycker jag:

”Ledarens roll eller stil kan mycket allmänt sägas vara på väg att förändras i riktning mot mer indirekt, värdebaserad, rådgivande och utvecklingsorienterad, och på motsvarande sätt förändras medarbetarrollen i riktning mot större autonomi, inflytande och möjlighet till självförverkligande.” (s. 51)

Referenser

Elmholdt, C., Keller, HD. och Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi: att leda medarbetare i en föränderlig värld (1. uppl.). Malmö: Gleerups.

Lunchsamtal

Den senaste veckan har bestått av mestadels kontorsarbete. Jag har läst på en del om Swecos så kallade ledarskapskompass, vilken det antagligen kommer komma ett blogginlägg om längre fram. Utöver det har jag hjälpt en person i arbetsgruppen med att fylla i energideklarationer. För att inte Sweco ska hamna i knipa vill jag poängtera att detta sedan kontrollerats av både den som gav mig uppgiften samt av ytterligare en person. Allt under kontroll alltså.

Under en lunchrast började några samtala om att vissa kunder främst är ute efter ett resultat/siffra från Sweco mer än ett jämförelsevärde när de anlitar Sweco. De menade på att det här är ett problem på grund av att ett specifikt värde inte säger så mycket eftersom många av de värden som används vid beräkningarna inte är helt säkra utan snarare uppskattningar. Ett jämförelsevärde är därför ofta mer givande men det kan vara svårt att få kunden att förstå det. Sweco bidrar med expertis men kunden vill ändå inte alltid lyssna på den utan de vill ha den information som de tror är bäst för dem, trots att den informationen alltså inte alltid är den mest värdefulla. En av de mer erfarna medarbetarna uttryckte sig som så att när detta sker är det ytterligare ett bevis på att kunden saknar den kunskap som Sweco erbjuder.

Kunskapen som kunden sitter på är helt enkelt ibland för låg för att den ska kunna bedöma vilken hjälp den behöver. Det här blir således ett problem i de fall där kunden trots det är fast beslutsam över vad den vill ha, en form av dilemma. Ska Sweco göra det kunden vill fast de vet att det finns bättre alternativ eller ska de informera kunden om att den har fel? Jag frågade hur de hanterar en sådan situation och svaret blev att de informerar kunden om att den har fel och att de har en bättre lösning. De berättade också att det här är lättare att göra för en äldre och mer rutinerad person än en som är färsk i branschen. Min känsla när jag lyssnade på detta var att det borde vara viktigt med tydlighet och en form av ledarskap för att få kunden att ta rätt beslut. Elmholdt, Keller och Tanggaard (2015) skriver följande:

”Just därför tar nyare ledarskapslitteratur utgångspunkt i en uppgörelse med den uppfattning av planeringsrationalitet som har präglat det senaste århundratets ledarskapsforskning. Enligt den rationella synen på planering handlar ledarskap om att analysera problemen och hitta orsaken, definiera olika förslag till beslut, välja det bästa och därefter implementera beslutet.” (s. 45)

Att analysera problemet, i det här fallet vad kunden behöver, ge förslag på hur arbetet ska gå till, välja det bästa och sedan jobba utefter det är alltså en situation som stämmer väl överens med vad författarna beskriver som ledarskap. Den del där skon klämmer i den ovan beskrivna situationen är alltså någonstans kring förslag på vad arbetet ska leda till och beslut kring vad som är det bästa alternativet. Jag tror emellertid att den beskrivna öppenhet gentemot kunden som de har, i form av att de talar om ifall kunden har fel, både ger ett seriöst intryck av Sweco samt leder till att kunden lär sig något nytt. Åtminstone om det görs på ett ödmjukt sätt.

Referenser

Elmholdt, C., Keller, HD. och Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi: att leda medarbetare i en föränderlig värld (1. uppl.). Malmö: Gleerups.

Måndagsmöte

Jag har hittills under min praktikperiod på Sweco, bland mycket annat, medverkat på två så kallade måndagsmöten. Måndagsmötet är något som återkommer varje vecka och omfattningen är cirka en timme per möte. På mötet medverkar alla som har möjlighet och som tillhör arbetsgruppen, vilket sammanlagt innebär att de är cirka 15 stycken. I generella drag kan sägas att mötets agenda består av att ”mötesledaren” går igenom och informerar om sådant som inte sker varje vecka, alltså sådant som arbetsgruppen i normala fall inte gör. Såhär års är exempel på det att påminna om att lägga in i systemet om julledighet. Andra saker kan vara att upplysa om att det är after work på till exempel fredag..

Ytterligare stående punkter på dagordningen gäller anbud och pågående projekt. Det innebär helt enkelt att de anbud som är aktuella noteras alternativt tas bort om det inte längre är ett anbud. Detsamma gäller för de pågående projekten. På så vis hålls gruppens totala arbetssituation under kontroll.

Avslutningsvis får alla i gruppen redogöra för vad de ska göra under veckan och hur mycket tid det kommer ta. Det handlar inte om att i detalj redogöra för varenda timme utan snarare om att skapa en bild över hur mycket alla har att göra under veckan. Jag upplever klimatet i gruppen som gott och öppet, vilket märks genom att de vågar berätta om de har mycket att göra. Om arbetsbelastningen är för hög för någon eller flera försöker de fördela arbetet så att personer som har det lite lugnare ställer upp och hjälper till. Det går såklart inte alltid eftersom det kan vara situationer då alla har mycket att göra. Det märks emellertid att de arbetar som ett team och gärna ställer upp för varandra.

Jag har funderat en del över den här sista delen av mötet av två anledningar. För det första blev jag förvånad över själva momentet i sig. Jag hade nog tänkt att alla sköter sitt och först när det uppstår problem ber man om råd och hjälp. Så kan det såklart säkert också vara när arbetet väl fortlöper men att kunna berätta redan på förhand att man har för mycket eller för lite att göra kan bidr till att resurser inte går till spillo eller att personal slits ut. Därför insåg jag att det här är en smart sak att göra för att skapa kontroll och en jämn arbetsbelastning i gruppen.

Den andra saken som dök upp i huvudet på mig handlar om feedback/återkoppling. Just detta har visat sig vara, om det görs på rätt sätt, effektivt för lärandet. I det här fallet handlar återkopplingen egentligen inte om lärandet utan mer om att informera om hur en situation ser ut. Hattie och Timperley (2007) beskriver en återkopplingsmodell som bygger på frågorna ”Vart är jag på väg?”, ”Hur går det för mig?” och ”Hur ska jag gå vidare?”, vilken enligt dem leder till effektiv återkoppling. I princip är det dessa frågor som besvaras av medarbetarna i gruppen. Poängteras bör dock att denna återkopplingsmodell ofta handlar om mål eller dylikt och därmed oftast omfattar en längre tidsperiod än en vecka i taget. Samtidigt kan tänkas att ett mål kan vara att bli klar med ett visst antal uppgifter under till exempel den här veckan. Att besvara hur det ska gå till och om hjälp behövs är därför viktigt.

Ytterligare en viktig skillnad mellan det Hattie och Timperley (2007) beskriver och det jag identifierat på måndagsmötet är att här är det medarbetarna som berättar och återkopplar om sin situation istället för att de får återkoppling på sitt arbete av någon annan. Det här kan jämföras med lärare och elever där läraren ger eleverna återkoppling, samtidigt blir det såklart en kombination av att som elev fundera själv över frågorna i nämnda återkopplingsmodell och att ta emot återkoppling av läraren.

Referenser

Hattie, J., Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81-112. doi: 10.3102/003465430298487

Praktik med fokus på lärande och ledarskap – Sweco

Hej och varmt välkommen!

Jag som skriver den här bloggen heter Oscar Carlsson, är 26 år och studerar masterprogrammet  Lärande och Ledarskap på Chalmers. Från och med månadsskiftet oktober november och fram till jul kommer jag att på halvtid läsa en kurs som heter Lärande och ledarskap i praktiken – breddning (MVE391).

I den här bloggen kommer du att kunna läsa om mina tankar och reflektioner kring ledarskap och lärande på företaget Sweco, och mer specifikt i deras energigrupp på Göteborgskontoret. Detta kommer jag att göra genom att medverka i deras dagliga verksamhet omkring 15 timmar per vecka, vilket innefattar kontorsarbete, möten, såväl interna som externa med kund, och platsbesök. Jag kommer i första hand vara med min handledare från företaget men även haka på andra medarbetare när det passar in.

Utöver att blogga kommer jag att göra någon form av vetenskapligt arbete som ska resultera i en rapport. Vad det här kommer handla om är ännu inte bestämt men förhoppningen är att jag i samråd med Sweco kan göra något som är intressant för mig men också är något som Sweco kommer ha nytta av.

I det här, det första, blogginlägget tänker jag att det kan passa bra att berätta lite om vad Sweco är för slags företag och vad de gör. På hemsidan beskriver de kort att deras verksamhet består av att “leverera kvalificerade tekniska konsulttjänster inom teknik, miljö och arkitektur”. De planerar och formar hur framtidens samhälle ska se ut. Det här innebär enligt dem hållbara byggnader, tillgång till el och rent vatten samt en effektiv infrastruktur. Sweco tillhandahåller tjänster inom arkitektur, byggkonstruktion, installation, infrastruktur, vatten & miljö, projektledning, energisystem, IT för samhällsutveckling och industri. Jag är som sagt på energiavdelningen och av det jag sett hittills består flera av deras projekt av att mäta och analysera energiförbrukningen i byggnader och byggnadskomplex, och föreslå åtgärder på hur förbrukningen ska kunna minska för kunden i fråga.

Under min första praktikvecka har jag bekantat mig med medarbetarna på kontoret, varit på två kundmöten och två interna möten. Det har varit spännande att se hur en arbetsdag kan se ut och vad de gör för något. Bemötandet jag fått från de i gruppen har varit bra och jag har skrattat många gånger under de mat- och kaffestunder jag varit med på. Klimatet i gruppen verkar således mycket gott!

Jag har i detta inlägg berättat vem jag är och vad den här bloggen kommer att handla om. I kommande blogginlägg kommer fokus skifta mot att mer bestå av reflektioner kring det jag observerar på min praktik och hur det kan kopplas till litteratur om lärande och ledarskap. Vad det kommer handla om mer specifikt vågar jag inte sia om utan det får kommande dagar på Sweco styra. Spännande va?

På återläsande,

Oscar Carlsson