Jämförelse mellan Sweco och att arbeta i skola samt tack till Sweco

Så var det dags för det sista inlägget i bloggen. I detta inlägg tänkte jag jämföra mina upplevelser jag fick på Sweco med de jag fått från när jag vikarierat inom skolan samt. En stor skillnad jag upplever mellan att vara på en konsultfirma som Sweco och att undervisa är att arbetsmiljön skiljer sig väsentligt åt. I den grupp jag varit med i på Sweco är arbetsmoralen hög och alla vet vad de ska göra eller vem de ska fråga om de behöver hjälp. Jag hävdar att denna grupp är på nivå fyra eller åtminstone nivå tre i utvecklingsmodellen för en grupp enligt den modell jag skrev om i blogginlägget om gruppdynamik. Det här medför att det är en god arbetsmiljö att vara i. De är även måna om att värna om när det är kafferast eller lunch för att få nödvändiga uppehåll i det annars intensiva arbetet. Att alla är med gemensamt vid lunch och eftermiddagskaffe verkar bidra till att relationerna mellan kollegorna stärks. 

I skolan påverkas arbetet inte bara av arbetsuppgifterna och kollegorna utan ytterligare en dimension i form av att eleverna tillkommer. Dessa är dessutom fördelade i olika klasser eller grupper, vilket innebär att läraren arbetar i flera grupper och många olika miljöer. Att lyckas få en så pass välfungerande grupp som den jag var i på Sweco i en klass i skolan är nog väldigt svårt. I vissa fall kan det vara så att arbetsmiljön är god i en klass men i en annan klass fungerar inte samarbetet mellan elever och lärare alls särskilt bra. Detta har jag upplevt och två skillnader mellan dessa klasser var att det i det ena fallet var en mindre klass och inte lika många som var i behov av särskilt stöd. I den klassen var arbetsklimatet klart bättre, medan i den andra klassen var det svårt att räcka till och hinna hjälpa alla. På Lundenskolan finns dessutom en stor blandning av elever med olika bakgrund och olika motivation, vilket skiljer sig mycket mot gruppen på Sweco där alla har mer eller mindre samma bakgrund med utbildning och intresse för det de arbetar med. Det här innebär också stora utmaningar för läraren. Att undervisa en grupp med vitt skilda individer både kunskapsmässigt och bakgrundsmässigt är svårt. 

Det jag märkt är att det aldrig går att ta det för givet att eleverna har förstått. Som ny i skolan tänkte jag att jag går igenom det som står i kursplanen för den aktuella årskursen. Det jag märkte snabbt var att en del av eleverna kommer då inte förstå något alls eftersom de saknar tillräckliga grundkunskaper, vilket lätt kan leda till dålig koncentration och i värsta fall ett stökigt klimat i klassrummet. Samtidigt bör fokus ändå vara på en tillräckligt hög nivå för att de som ligger lagom i fas ska utvecklas i rätt takt och inte behöva repetera sådant som de redan kan, vilket även det kan leda till minskad motivation. Till viss del kan materialet anpassas till olika elever. En med mindre kunskaper kan göra enklare uppgifter medan en med goda kunskaper får göra svårare uppgifter med fler moment. Att ha en acceptans för denna typ av skillnad i klassrummet och att inte det ena är ”bättre” än det andra tror jag är viktigt för att alla elever ska kunna utvecklas.  

Slutligen vill jag tacka för det fina mottagandet jag fick av medarbetarna och gruppchefen i den grupp jag var med i på Sweco. Trots en hög arbetsbelastning och krav på stor leverans tog de sig tid för mig. De svarade alltid snällt på mina frågor oavsett om de var bra eller mindre bra. Det är svårt att alltid ställa kloka frågor när det handlar om något som inte är bekant för en. Jag kände mig verkligen som en del av gruppen! 

Gruppdynamik

Om läraren gemensamt med eleverna kan skapa en positiv gruppdynamik i klassen kommer det främja eleverna resultat. Där gruppdynamiken varit på detta sätt har jag märkt att motiverade elever får med sig mindre motiverade elever. Det uppfattas positivt att lära sig nya saker och att få bra resultat. Det blir en positiv spiral, där eleverna arbetar bra, lär sig mycket och belönas med goda resultat, vilket gör att de vill fortsätta jobba ännu bättre. Dessvärre har jag också upplevt det motsatta där gruppdynamiken varit dålig. I de fallen har eleverna istället dragit ned varandra, vilket inneburit omotiverade och ofokuserade elever. I dessa sammanhang kan det även bli töntigt att vara duktig och tufft att inte bry sig om skolan.

Frågan är då om det går att påverka dynamiken i ett klassrum? Såklart är det möjligt. I kursen leda individ och grupp lärde vi oss att det går att dela upp en grupps utveckling i fyra olika faser enligt modellen The Integrated Model of Group Development, förkortat IMGD av Wheelan (2005). Den första fasen handlar om tillhörighet och trygghet och i denna fas försöker gruppmedlemmarna skapa relationer med varandra och bli trygga i gruppen. I denna fas bör läraren vara tydlig med instruktioner, tydliggöra vilka mål som gäller och hålla en klar struktur i undervisningen. Positiv återkoppling är viktigt i denna fas för att få eleverna på rätt väg och få dem att känna tillhörighet och trygghet. Fokus ska vara på relationer och att skapa ett klimat där kommunikationen främjar lärande. 

Fas två innebär att gruppen börjar opponera sig mot ledaren och kännetecknas därmed av konflikter. Gruppen känner sig i den här fasen trygga med varandra men kan känna att de inte är på rätt plats eller är nöjda med situationen eller ledarskapet. I ett klassrum kan tänker jag mig att det kan handla om så triviala saker som att en elev vill ha en ytterjacka på sig men där läraren inte accepterar det, vilket leder till en onödig konflikt. Här är det viktigt att försöka undvika personliga konflikter och att använda konflikter som rör arbetsmetoder och dylikt på ett positivt sätt för att gemensamt skapa metoder, värderingar och mål som fungerar för alla. När jag varit i dysfunktionella klasser upplever jag att det är i denna fasen de befinner sig. Tryggheten mellan eleverna kan vara stor men det saknas gemensamma mål, värderingar och normer för eleverna och läraren. Några uppgifter normer har som är att ena gruppen, se till att gruppen når sina mål och att skapa en stark gruppidentitet (Dahlkwist, 2012). Som vikarie är det här svårt att ändra på eftersom det kräver en längre period av arbete för att ett tillräckligt stort förtroende ska infinna sig. 

I fas tre har konflikterna lösts och nu finns det en tillit och ett förtroende mellan eleverna och läraren. Eleverna arbetar och hjälper varandra. Läraren behöver inte längre styra lika mycket utan bör hellre inta en mer stöttande roll. I denna fas tar eleverna större ansvar och mår också bra av det. Jag upplever att det inom en hel del klasser finns denna typ av grupper. Alltså inte att hela klassen befinner sig i denna fas utan mindre grupperingar inom klassen där samarbetet och ansvarstagandet är stort. För dessa går det oftast klart bättre än för de som är kvar i en tidigare fas. 

Den sista och fjärde fasen är en välfungerande grupp där fokus är helt och hållet på arbetet. Rollerna i gruppen är tydliga där alla vet vad som ska göras. Måluppfyllnaden är hög och gruppmedlemmarna förväntar sig även goda resultat. Kommunikationen rör det som är väsentligt och eleverna vågar be om hjälp och utrycka sig. I de klasser jag varit i kan jag inte riktigt påstå att det varit på detta sätt. Tilläggas bör att det är en speciell och ovanlig situation när eleverna får en vikarie och att de säkert ser sin chans att göra annat än det de normalt brukar göra.  

Referenser

Dahlkwist, M. (2012). Lärarens ledarskap – relationer och grupprocesser. Stockholm: Liber AB.

Wheelan, S. A. (2005). Group processes: A developmental perspective. Boston: Allyn & Bacon. 

Projektledning

Jag har genom att arbeta som vikarie i en vikariepool fått vara på en rad olika skolor och i olika klasser och olika åldrar. Allt från klasslärare i årskurs 3 till att undervisa naturklasser på gymnasiet. Specifikt är min tanke att utgå från min tid på Lundenskolan där jag undervisat i matematik på deras högstadieskola. Frågan blir då hur jag ska kunna knyta ihop detta med rubriken projektledning? 

Enligt min upplevelse finns det en tydlig koppling mellan projektledning och att arbeta som lärare. Projekt handlar ofta om att producera eller utveckla en produkt, förbättra produktion eller att öka kunskapen om ett särskilt ämne. Det kan alltså röra sig om såväl fysiska saker som mer abstrakta ting. Det finns ett mål och en viss tidsram för att genomföra projektet och inom projektet samlas de personer som anses ha den rätta gemensamma kompetensen för att genomföra projektet. För att lyckas med projektet sätts en tidsplan med diverse milstolpar och leveranser. En projektledare ser till att detta följs och genomför eventuella förändringar. 

Jag upplever att det går att dra en hel del paralleller till skolans värld. Det går att se läraren som en projektledare som planerar och lägger upp en tidsplan för hur kursens mål ska uppnås av eleverna (projektmedlemmarna). Projektets mål representeras av kursmålen och handlar alltså om kunskapsmål snarare än att exempelvis producera en produkt. En skillnad gentemot hur projekt brukar definieras är att deltagarna/eleverna inte väljs utifrån sina tidigare erfarenheter utan är där mer av en ”slump” om ni förstår vad jag menar. Lärarens roll som ledare tror jag de flesta ser som odiskutabel, även om synen på hur läraren ska leda kan variera mellan olika personer. Lärarens grunduppgift är att få eleverna att nå målen. Milstolpar och leveranser tänker jag mig här representeras av olika bedömningstillfällen, till exempel prov, redovisningar eller inlämningsuppgifter.

Dahlkwist (2012) beskriver lärarens arbetsprocess i tre steg, planering, genomförande och utvärdering. Planeringen består av planering av lektioner och kurser men också av hur det sociala i klassen ska vara. Vidare sker inte enbart planeringen inför lektioner utan även under genomförandet. Det här har jag upplevt ofta då den på förhand gjorda planeringen inte fungerat av olika anledningar. Det kan till exempel vara att eleverna saknar tillräcklig kunskap för att klara av det som jag planerat och lektionen behöver revideras för att den ska vara givande. Genomförandet handlar såklart om hur lektionen genomförs. 

En skillnad mellan projektledning i en projektgrupp och i skolans värld är att i projektgruppen finns ett gemensamt mål som ska uppnås. Projektmedlemmarnas insatser leder gemensamt till att målet uppnås. I en skolklass gäller inte det här på samma sätt. Kunskapsinhämtningen och betygen är individuella. En elev kan lära sig mycket, prestera bra och nå ett högt betyg medan en annan elev i samma klass inte presterar alls. Självklart kan denna obalans i prestation även finnas i en projektgrupp men då kommer det visa sig genom att projektets mål inte uppnås, eller åtminstone inte på ett tillräckligt effektivt sätt. 

Det här får mig att tänka att elevernas skolgång skulle kunna ses som ett ”individuellt” projekt med eleven som projektör och läraren som projektledare. Min upplevelse från när jag jobbat i skolan är emellertid att eleverna har stor påverkan på varandra. Det finns vissa elever som har ett starkt inre driv och som klarar att jobba och fokusera även om det i övrigt är en dålig arbetsmiljö i klassen. En stor andel av eleverna påverkas däremot av varandra, vilket leder in oss på gruppens dynamik, vilket jag behandlar i nästkommande blogginlägg. 

Referenser

Dahlkwist, M. (2012). Lärarens ledarskap – relationer och grupprocesser. Stockholm: Liber AB.

Motivation

Återkomsten. Av diverse anledningar har det blivit ett cirka två år långt uppehåll i bloggen. Nu är jag dock tillbaka och ska slutföra denna blogg. Då det är så länge sedan jag var på Sweco tänkte jag att jag nu istället tar mitt avstamp från när jag arbetat som lärarvikarie i vikariepoolen Vikarie Direkt, men jag ska även försöka peta in en del av de bestående upplevelserna jag fick på Sweco. Detta inlägg hade jag nästan skrivit klart i samband med att jag var på Sweco och därför är fokus bara på det i detta inlägg. 

Den upplevelse jag fått av medarbetarna i den arbetsgrupp jag är med i är att de verkar motiverade av sitt jobb och att de vill göra ett så bra arbete som möjligt. Känslan är att de jobbar effektivt och intensivt utan att lägga tid och energi på andra saker. Det verkar således som att de har en stark inre motivation. En sak jag reflekterat över är att de på flera måndagsmöten tagit upp hur det går för arbetsgruppen resultatmässigt jämfört mot budget och mål. Det är tydligt att de anser det viktigt med denna typ av mål. Eftersom jag själv är elitaktiv idrottare är det enkelt att dra en koppling till detta, eftersom det är vanligt att sätta upp resultatmål att sträva mot just för att höja motivationen. Det som är lurigt med detta är dock att så fort ett sådant mål är uppnått vill de flesta sätta ett nytt ännu tuffare mål och man glömmer vikten av att njuta av att ett mål uppfyllts. Samtidigt skapar detta ett driv som gör att utveckling sker. 

Det visar sig att gruppen presterar bra och då blir det såklart också ännu mer motiverande att få se dessa siffror. De har nämnt någon typ av bonus som ges ut om ett visst resultat nås och det märks att det är något de som grupp vill uppnå. Detta är en så kallad yttre belöning och jag tror att det är relativt vanligt inom denna typ av bransch. Dess effektivitet är omdebatterad. Enligt Elmholdt, Keller och Tanggard (2015) har ledare traditionellt sätt använt metoder som betonar yttre belöning. De menar att medarbetarna kan motiveras av yttre belöningar men att det även finns mycket som tyder på att detta inte är en optimal metod för att öka motivation i ett kunskapssamhälle. De går till och med så långt att de säger att en stor användning av yttre motivationsfaktorer kan hämma eller till och med ta helt död på den inre motivationen hos medarbetarna som är av stor vikt för kreativiteten och hängivenheten till arbetet.

Utöver måndagsmötet som återkommer varje vecka har de ytterligare ett fast möte en gång per månad som hålls av regionchefen för Systems i Göteborg. Även under dessa möten presenteras resultat över ekonomin och hur väl Systems i Göteborg presterar både jämfört med andra bolag och med de uppsatta målen. Även den här konstellationen har presterat bra under året vilket såklart är kul för medarbetarna att se. Det verkar generellt sätt som att det gått bra för företaget ett tag, vilket gör att jag inte vet hur de hade gjort med denna typ av resultatredovisning om resultatet hade varit nedslående. 

Personligen tycker jag att en icke uppnådd målsättning kan verka både positivt och negativt, beroende på hur man ser på den. Om det är en målsättning som fortfarande är relevant att sträva efter kan den fortsätta motivera och leda till insikter om att förbättring behöver ske. Om målsättning inte längre är relevant, på grund av att till exempel tiden för den är förbi, kan det kännas nedslående att inse att det inte gick som önskat. Oavsett kan det emellertid vara nyttigt att fundera över varför det gick som det gick och om det hade gått att göra något annorlunda för att ha nått ett bättre resultat. 

Referenser

Elmholdt, C., Keller, HD. och Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi: att leda medarbetare i en föränderlig värld (1. uppl.). Malmö: Gleerups.

Chefsstruktur

I det här inlägget tänkte jag i första hand rikta fokus mot Swecos chefsstruktur. Med chefsstruktur menar jag inte hur cheferna ska planera, genomföra och bemöta sina medarbetare utan istället hur hierarkien i företaget är uppbyggd. På Swecos hemsida hittas enkelt att det totalt sett är 14 500 anställda inom företaget och omsättningen är cirka 16,5 miljarder SEK varav 6,8 miljarder SEK i Sverige. De flesta som ser dessa siffror anser troligtvis att Sweco är ett stort företag. För att ge en ännu tydligare bild av storleken på företaget går det att titta på den lista över Sveriges 500 största företag som Veckans Affärer listar varje år och som jämför företagens omsättning. På den listan hamnar Sweco på plats 107. Vad spelar det då för roll hur stort ett företag är när inlägget skulle handla om chefsstrukturen?

Min tanke är att chefsstrukturen till viss del hänger ihop med storleken på företaget. Ett av extremfallen är till exempel ett företag som endast består av en person. Chefsstrukturen i det företaget kan av naturliga orsaker inte vara uppbyggd på något särskilt sätt, det finns ju bara en person som förvisso kan se sig både som chef och som ”vanlig” arbetare. Ju större ett företag därför är desto mer utvecklat kan chefsstrukturen eller hierarkin vara, men det behöver såklart inte vara så.

Sweco använder sig av fem stycken olika nivåer för de olika sorters cheferna. Den lägsta chefsposten är en så kallad gruppchef. Gruppchefen är ansvarig för en mindre grupp eller arbetslag, till exempel har den grupp om cirka 15 medarbetare som jag befinner mig i en egen gruppchef.

Den andra nivån är regionchef. Regionchefen ansvarar för den berörda regionen och ett specifikt dotterbolag. Den arbetsgrupp jag är med i tillhör Swecos dotterbolag Sweco Systems AB, vilket betyder att deras regionchef är ansvarig för Systems i Göteborg. I dagligt tal kallas även denna chef ofta för ”chef för Systems Göteborg”.

Regionchefens chef är bolagschefen, även kallad ”VD Sweco Systems”. Bolagschefen ansvarar för alla regionchefer inom det specifika bolaget. Över bolagschefen finns Sweco Sveriges VD, vilken är VD för alla Swecos bolag i Sverige. Högst i hierarkin är föga överraskande VD:n för hela koncernen.

I figuren nedan syns en förenklad bild av chefsstrukturen på Sweco. För att den inte ska bli för stor och komplex har jag valt att endast gå vidare från en av rutorna på ”raden” ovanför i hierarkin. Principen är dock att under till exempel VD Sweco Norge ligger också de olika dotterbolagen till Sweco och under varje sådant i sin tur finns deras regionchefer o.s.v. Det huvudsakliga syftet med bilden är att åskådliggöra att det totalt finns fem olika steg att ta på chefsstegen. En anställds väg till att bli VD och koncernchef kan således te sig kort.

Förenklad bild av chefsstrukturen på Sweco.

Sweco beskriver sig själva som en decentraliserad organisation och att tack vare det har de kunnat behålla den lokala expertisen. I en decentraliserad organisation är flera av de sedvanliga funktionerna för ledning fördelade på grupper eller särskilda individer som ömsesidigt tar på sig eller avstår ledarrollen eller ledarfunktioner (Elmholdt, Keller & Tanggaard, 2015). Elmholdt, et al. (2015) beskriver vidare att ledarskapet skiftar fokus från att ha varit på direkt styrning till att istället handla om att underlätta för individer och grupper att skapa ett syfte med sitt arbete.

Av det jag har identifierat på min praktik överensstämmer författarnas beskrivning av en decentraliserad organisation med hur de arbetar på Sweco, vilket alltså väl går i linje med vad Sweco som företag förmedlar på sin hemsida. Varje medarbetare har stort ansvar för vad den gör och tar många beslut på egen hand. Såklart finns det situationer när gruppchefen behöver ta beslut, men i det vardagliga arbetet ter det sig som att medarbetarna tar många beslut på egen hand och tar ett stort ansvar. Exempel på detta är att uppdragsledare för projekt varierar och är fördelade på flera olika personer.

Som tidigare beskrivits i detta blogginlägg finns det en typ av hierarki, men i kombination med den decentraliserade synen på ledarskap och organisation blir ledarens roll mer att coacha och stödja än att peka med hela handen och styra vad alla medarbetare ska göra. Elmholdt, et al. (2015) beskriver detta bra i följande stycke tycker jag:

”Ledarens roll eller stil kan mycket allmänt sägas vara på väg att förändras i riktning mot mer indirekt, värdebaserad, rådgivande och utvecklingsorienterad, och på motsvarande sätt förändras medarbetarrollen i riktning mot större autonomi, inflytande och möjlighet till självförverkligande.” (s. 51)

Referenser

Elmholdt, C., Keller, HD. och Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi: att leda medarbetare i en föränderlig värld (1. uppl.). Malmö: Gleerups.

Lunchsamtal

Den senaste veckan har bestått av mestadels kontorsarbete. Jag har läst på en del om Swecos så kallade ledarskapskompass, vilken det antagligen kommer komma ett blogginlägg om längre fram. Utöver det har jag hjälpt en person i arbetsgruppen med att fylla i energideklarationer. För att inte Sweco ska hamna i knipa vill jag poängtera att detta sedan kontrollerats av både den som gav mig uppgiften samt av ytterligare en person. Allt under kontroll alltså.

Under en lunchrast började några samtala om att vissa kunder främst är ute efter ett resultat/siffra från Sweco mer än ett jämförelsevärde när de anlitar Sweco. De menade på att det här är ett problem på grund av att ett specifikt värde inte säger så mycket eftersom många av de värden som används vid beräkningarna inte är helt säkra utan snarare uppskattningar. Ett jämförelsevärde är därför ofta mer givande men det kan vara svårt att få kunden att förstå det. Sweco bidrar med expertis men kunden vill ändå inte alltid lyssna på den utan de vill ha den information som de tror är bäst för dem, trots att den informationen alltså inte alltid är den mest värdefulla. En av de mer erfarna medarbetarna uttryckte sig som så att när detta sker är det ytterligare ett bevis på att kunden saknar den kunskap som Sweco erbjuder.

Kunskapen som kunden sitter på är helt enkelt ibland för låg för att den ska kunna bedöma vilken hjälp den behöver. Det här blir således ett problem i de fall där kunden trots det är fast beslutsam över vad den vill ha, en form av dilemma. Ska Sweco göra det kunden vill fast de vet att det finns bättre alternativ eller ska de informera kunden om att den har fel? Jag frågade hur de hanterar en sådan situation och svaret blev att de informerar kunden om att den har fel och att de har en bättre lösning. De berättade också att det här är lättare att göra för en äldre och mer rutinerad person än en som är färsk i branschen. Min känsla när jag lyssnade på detta var att det borde vara viktigt med tydlighet och en form av ledarskap för att få kunden att ta rätt beslut. Elmholdt, Keller och Tanggaard (2015) skriver följande:

”Just därför tar nyare ledarskapslitteratur utgångspunkt i en uppgörelse med den uppfattning av planeringsrationalitet som har präglat det senaste århundratets ledarskapsforskning. Enligt den rationella synen på planering handlar ledarskap om att analysera problemen och hitta orsaken, definiera olika förslag till beslut, välja det bästa och därefter implementera beslutet.” (s. 45)

Att analysera problemet, i det här fallet vad kunden behöver, ge förslag på hur arbetet ska gå till, välja det bästa och sedan jobba utefter det är alltså en situation som stämmer väl överens med vad författarna beskriver som ledarskap. Den del där skon klämmer i den ovan beskrivna situationen är alltså någonstans kring förslag på vad arbetet ska leda till och beslut kring vad som är det bästa alternativet. Jag tror emellertid att den beskrivna öppenhet gentemot kunden som de har, i form av att de talar om ifall kunden har fel, både ger ett seriöst intryck av Sweco samt leder till att kunden lär sig något nytt. Åtminstone om det görs på ett ödmjukt sätt.

Referenser

Elmholdt, C., Keller, HD. och Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi: att leda medarbetare i en föränderlig värld (1. uppl.). Malmö: Gleerups.

Måndagsmöte

Jag har hittills under min praktikperiod på Sweco, bland mycket annat, medverkat på två så kallade måndagsmöten. Måndagsmötet är något som återkommer varje vecka och omfattningen är cirka en timme per möte. På mötet medverkar alla som har möjlighet och som tillhör arbetsgruppen, vilket sammanlagt innebär att de är cirka 15 stycken. I generella drag kan sägas att mötets agenda består av att ”mötesledaren” går igenom och informerar om sådant som inte sker varje vecka, alltså sådant som arbetsgruppen i normala fall inte gör. Såhär års är exempel på det att påminna om att lägga in i systemet om julledighet. Andra saker kan vara att upplysa om att det är after work på till exempel fredag..

Ytterligare stående punkter på dagordningen gäller anbud och pågående projekt. Det innebär helt enkelt att de anbud som är aktuella noteras alternativt tas bort om det inte längre är ett anbud. Detsamma gäller för de pågående projekten. På så vis hålls gruppens totala arbetssituation under kontroll.

Avslutningsvis får alla i gruppen redogöra för vad de ska göra under veckan och hur mycket tid det kommer ta. Det handlar inte om att i detalj redogöra för varenda timme utan snarare om att skapa en bild över hur mycket alla har att göra under veckan. Jag upplever klimatet i gruppen som gott och öppet, vilket märks genom att de vågar berätta om de har mycket att göra. Om arbetsbelastningen är för hög för någon eller flera försöker de fördela arbetet så att personer som har det lite lugnare ställer upp och hjälper till. Det går såklart inte alltid eftersom det kan vara situationer då alla har mycket att göra. Det märks emellertid att de arbetar som ett team och gärna ställer upp för varandra.

Jag har funderat en del över den här sista delen av mötet av två anledningar. För det första blev jag förvånad över själva momentet i sig. Jag hade nog tänkt att alla sköter sitt och först när det uppstår problem ber man om råd och hjälp. Så kan det såklart säkert också vara när arbetet väl fortlöper men att kunna berätta redan på förhand att man har för mycket eller för lite att göra kan bidr till att resurser inte går till spillo eller att personal slits ut. Därför insåg jag att det här är en smart sak att göra för att skapa kontroll och en jämn arbetsbelastning i gruppen.

Den andra saken som dök upp i huvudet på mig handlar om feedback/återkoppling. Just detta har visat sig vara, om det görs på rätt sätt, effektivt för lärandet. I det här fallet handlar återkopplingen egentligen inte om lärandet utan mer om att informera om hur en situation ser ut. Hattie och Timperley (2007) beskriver en återkopplingsmodell som bygger på frågorna ”Vart är jag på väg?”, ”Hur går det för mig?” och ”Hur ska jag gå vidare?”, vilken enligt dem leder till effektiv återkoppling. I princip är det dessa frågor som besvaras av medarbetarna i gruppen. Poängteras bör dock att denna återkopplingsmodell ofta handlar om mål eller dylikt och därmed oftast omfattar en längre tidsperiod än en vecka i taget. Samtidigt kan tänkas att ett mål kan vara att bli klar med ett visst antal uppgifter under till exempel den här veckan. Att besvara hur det ska gå till och om hjälp behövs är därför viktigt.

Ytterligare en viktig skillnad mellan det Hattie och Timperley (2007) beskriver och det jag identifierat på måndagsmötet är att här är det medarbetarna som berättar och återkopplar om sin situation istället för att de får återkoppling på sitt arbete av någon annan. Det här kan jämföras med lärare och elever där läraren ger eleverna återkoppling, samtidigt blir det såklart en kombination av att som elev fundera själv över frågorna i nämnda återkopplingsmodell och att ta emot återkoppling av läraren.

Referenser

Hattie, J., Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81-112. doi: 10.3102/003465430298487

Praktik med fokus på lärande och ledarskap – Sweco

Hej och varmt välkommen!

Jag som skriver den här bloggen heter Oscar Carlsson, är 26 år och studerar masterprogrammet  Lärande och Ledarskap på Chalmers. Från och med månadsskiftet oktober november och fram till jul kommer jag att på halvtid läsa en kurs som heter Lärande och ledarskap i praktiken – breddning (MVE391).

I den här bloggen kommer du att kunna läsa om mina tankar och reflektioner kring ledarskap och lärande på företaget Sweco, och mer specifikt i deras energigrupp på Göteborgskontoret. Detta kommer jag att göra genom att medverka i deras dagliga verksamhet omkring 15 timmar per vecka, vilket innefattar kontorsarbete, möten, såväl interna som externa med kund, och platsbesök. Jag kommer i första hand vara med min handledare från företaget men även haka på andra medarbetare när det passar in.

Utöver att blogga kommer jag att göra någon form av vetenskapligt arbete som ska resultera i en rapport. Vad det här kommer handla om är ännu inte bestämt men förhoppningen är att jag i samråd med Sweco kan göra något som är intressant för mig men också är något som Sweco kommer ha nytta av.

I det här, det första, blogginlägget tänker jag att det kan passa bra att berätta lite om vad Sweco är för slags företag och vad de gör. På hemsidan beskriver de kort att deras verksamhet består av att “leverera kvalificerade tekniska konsulttjänster inom teknik, miljö och arkitektur”. De planerar och formar hur framtidens samhälle ska se ut. Det här innebär enligt dem hållbara byggnader, tillgång till el och rent vatten samt en effektiv infrastruktur. Sweco tillhandahåller tjänster inom arkitektur, byggkonstruktion, installation, infrastruktur, vatten & miljö, projektledning, energisystem, IT för samhällsutveckling och industri. Jag är som sagt på energiavdelningen och av det jag sett hittills består flera av deras projekt av att mäta och analysera energiförbrukningen i byggnader och byggnadskomplex, och föreslå åtgärder på hur förbrukningen ska kunna minska för kunden i fråga.

Under min första praktikvecka har jag bekantat mig med medarbetarna på kontoret, varit på två kundmöten och två interna möten. Det har varit spännande att se hur en arbetsdag kan se ut och vad de gör för något. Bemötandet jag fått från de i gruppen har varit bra och jag har skrattat många gånger under de mat- och kaffestunder jag varit med på. Klimatet i gruppen verkar således mycket gott!

Jag har i detta inlägg berättat vem jag är och vad den här bloggen kommer att handla om. I kommande blogginlägg kommer fokus skifta mot att mer bestå av reflektioner kring det jag observerar på min praktik och hur det kan kopplas till litteratur om lärande och ledarskap. Vad det kommer handla om mer specifikt vågar jag inte sia om utan det får kommande dagar på Sweco styra. Spännande va?

På återläsande,

Oscar Carlsson