Tack för mig!

Det här blir mitt sista inlägg i den här bloggen. Jag har haft 8 roliga och lärorika veckor i lärandeexpertisavdelningen i företag X. Det roligaste har varit att se hur mycket likheter det är mellan att jobba som lärare och som ledare/chef i företag, och jag har fått en massa inspiration och insikter kring att jobba med att lära människor. Ett utmanande men superkul arbete!

Jag vill tacka min handledare och alla på avdelningen som alltid ställt upp, tagit sig tid och låtit mig vara med på allt som försiggår på avdelningen. Tack!

/Kajsa

Ledarskap i tre organisationer

I förra inlägget diskuterade jag skillnader och likheter mellan mina tre olika praktikplatser när det kommer till lärande. I detta inlägg kommer jag istället fokusera på ledarskap i de olika organisationerna: Göteborgs Tekniska College, Hulebäcksgymnasiet och företagsuniversitetet jag är på nu.

När det gäller hur ledarna agerar i de olika organisationerna skiljer det sig mer mellan olika individer än vad det gör mellan olika organisationer. En trend jag ser i lärandeexpertisgruppen är ett ledarskap som bygger på delaktighet och stöttande. Det blir ett så kallat situationsbaserat ledarskap som lutar mer åt personinriktat ledarskap än resultatinriktat, även om resultat hamnar i fokus ofta också. En organisation med kompetenta och självständiga medarbetare gör förmodligen detta möjligt, då de själva är resultatinriktade. I skolan jobbar man också mycket med delaktighet, att organisationen ska styras bottom-up istället för top-down (se tidigare inlägg).

Det har varit väldigt roligt att se att rollen som chef i näringslivet och som lärare i skolan inte skiljer sig så mycket åt alltid. Ledare tampas med samma problem: mobiltelefoner, datorer, sena ankomster, ingen som svarar när det ställs en fråga till gruppen och så vidare. Skillnaden i näringslivet blir väl att de vuxna människorna förväntas ta eget ansvar för detta, och en som chef inte behöver uppfostra ens anställda på samma vis som lärare förväntas göra med sina elever stundtals. Att kunna leda och styra en grupp är alltså en viktig kompetens både i skola och näringsliv. Tur att program som Lärande och ledarskap finns som märkt denna starka koppling.

Strukturen för ledarskap skiljer sig däremot mer mellan de olika organisationerna. Hulebäcksgymnasiet hade en väldigt platt organisation där det i princip var gymnasiechef, rektorer och sedan lärare. Göteborgs Tekniska College har också en hyfsat platt organisation. I toppen sitter VDn, sedan är organisationen indelad i olika processer (gymnasieskola, yrkeshögskola osv.) med respektive processägare och lärarna är indelade i ämnesgrupper med en ämnesgruppsledare i varje grupp. Tillsammans skapar dessa en matrisorganisation med de olika processerna, och ämnesgrupperna som procesöverskridande grupper. Koncernen jag är i nu är enormt mycket större och mer hierarkisk än skolorna, så för att kunna jämföra blir det lättare att kolla på själva företagsuniversitetet. Organisationen här liknar matrisorganisationen hos Göteborgs Tekniska College. Som jag visat i tidigare inlägg finns en rektor för universitetet som har olika akademier med akademiledare, lärandeexpertis med sin ledare och leverans med sin ledare under sig. Lärandeexpertis och leverans blir akademiöverskridande grupper precis som ämnesgrupperna är det på GTC. Skillnaden är att de är fler processer och färre som jobbar över gränserna, att universitetet får direktiv från koncernens styrgrupper istället för Skolverket och politiker, samt att det finns delgrupper inom lärandeexpertis, som gruppen min handledare har till exempel. På både GTC och i lärandeexpertisgruppen känns det som man är väldigt nära sin chef. Chefen ansvarar inte över allt för många anställda och det känns som man syns. Härligt tycker jag och viktigt för att chefer ska kunna stötta sina anställda på bästa sätt.

En stor skillnad mellan skolorna jag varit på och företagsuniversitet är att företagsuniversitetet verkar internationellt. Du som anställd kan ha en chef som sitter på andra sidan jordklotet vilket gör ledarskapet mer komplext. Min handledare har till exempel ansvar för medarbetare i Frankrike och Belgien. Det blir mycket virtuella möten och avstämningar varje vecka för att ha koll på hur det går och kunna stötta på bästa sätt. Ingen lätt uppgift, men jag måste säga att jag är imponerad över hur väl de sköter det!

/Kajsa

Lärande i tre organisationer

Under min tid på Lärande och ledarskap så har jag praktiserat i tre olika organisationer: Göteborgs Tekniska College, Hulebäcksgymnasiet, och företagsuniversitetet där jag nu gör min sista praktik. Samtliga organisationer jobbar med lärande, men har lite olika målgrupper. Göteborgs Tekniska College har dels gymnasieelever som går på GTG som målgrupp, men också yrkeshögskolestudenter, yrkesvuxsstudenter och företag som målgrupp. Hulebäcksgymnasiet jobbar med gymnasieungdomar, och företagsuniversitetet jag är på nu har anställda inom företaget och i vissa fall leverantörer m.m. som målgrupp. Gör detta någon skillnad? Lärande är väl lärande? Jag skulle nog säga att det gör en ganska stor skillnad, även om mycket är likt så klart. I detta inlägg tänkte jag diskutera skillnader och likheter mellan dessa tre organisationer när det kommer till just lärande, och då menar jag lärande både externt (hur de jobbar med att andra ska lära sig) och internt (hur de jobbar med att själva lära sig).

Lärande – externt

Om vi börjar med att diskutera de olika målgruppernas påverkan. Här på företagsuniversitetet är alla anställda inom den stora koncern de verkar inom den huvudsakliga målgruppen. En väldigt stor målgrupp som sprider sig över hela världen. Komplexiteten kring olika kulturer, språk, lokaliseringar gör detta till en stor utmaning. Samtidigt har de fördelen att alla strävar mot samma sak, det ska gå bra för företaget, och har samma ramar. Studenterna som kommer till universitetet är oftast där en kort period, från några timmar till några dagar, och fokuserar på något specifikt som de ska förbättra. Göteborgs Tekniska College arbetar också med företagsutbildning, dock på ett annat sätt då de jobbar mot flera olika företag och får därför hela tiden nya ramar och organisationer att förhålla sig till. Detta kräver en stor flexibilitet och mer fokus hamnar på själva kursinnehållet än hur de kommer att tillämpas i företaget.

Gymnasieelever har också ett gemensamt mål i att de ska klara gymnasiet för att ta sig vidare ut i livet, men målen efter det ser förmodligen helt olika ut för varje elev. De är där en längre period, tre intensiva år där de ska lära sig nya saker konstant. De blir bedömda i form av betyg. Studenter i företagsutbildningar blir kanske bedömda av sin chef när de är tillbaka i arbete, men under utbildningen är det ofta lägre fokus på bedömning. Hur påverkar en sådan sak lärandet kan reflekteras över. Någon form av bedömning borde ju även ske i företagsutbildningar. Formativ bedömning som ger läraren och studenterna feedback kring var de är och hur de ska gå vidare, något som är väldigt viktigt för lärande. Så det kanske mer är den summativa delen av bedömning som försvinner. På företagsuniversitetet pratas det om att utvärdera utbildningar och jag har tidigare presenterat Kirkpatricks modell här i bloggen. Utvärdering av lärande, nivå 2 i hans modell, är något som ofta uteblir utan det som är mer intressant är nivå 3 och 4 som handlar om beteendeförändringar och synliga resultat i organisationen. Syftet med lärande blir alltså att de ska ske en beteendeförändring som gör att det går bättre för företaget.

I gymnasieskolan finns inte denna koppling, den är åtminstone mycket svagare. Lärande är det vi kan mäta eftersom eleverna kommer göra helt olika saker efteråt och kanske inte alls kommer att tillämpa allt det lärt sig i framtiden. Skolans uppgift blir istället att bidra med en standardnivå i kunskap som de ska kunna dra nytta av oavsett vad de jobbar med. Det här kan göra att det blir svårare för en gymnasieelev att hitta motivation än för en företagsstudent. Företagsstudenten har (förhoppningsvis) en tydlig koppling mellan utbildningen och vad hen gör i sitt dagliga arbete, medan för en gymnasieelev måste denna motivation grundas i något som är ganska diffust och långt bort i både tid och rum. En viktig uppgift som gymnasielärare blir kanske därför att försöka hitta konkreta situationer där de kan tillämpa sin kunskap här och nu eller i framtiden, göra dessa synliga för eleverna och därmed hjälpa dem att hitta motivation till lärande.

Något annat som skiljer organisationerna åt är hur de undervisar. Företagsuniversitetet verkar internationellt och får anpassa sin undervisning därefter. Virtuellt lärande, e-learnings och blended learning, med sina för- och nackdelar, blir därför viktiga metoder för att nå ut effektivt. Kanske behöver skolan anpassa sig mer till dessa metoder då elever kommer bli utsatta för det senare i arbetslivet. Speciellt då många skolor, till exempel GTG och Hulebäcksgymnasiet lånar ut datorer till eleverna. En stor möjlighet för att utveckla dessa metoder även i gymnasiemiljö. Gymnasieelever är lokaliserade i närheten av skolan och klassrumsundervisning blir därför standard. Flipped classroom som är ett exempel på en blended learning-metod har diskuterats mycket i skolvärlden. Jag har sett både lyckade och misslyckade försök att använda metoden, tricket är nog att våga sig på att börja och sedan utvärdera och anpassa efter hand.

En sista skillnad är hur utbildningar och undervisning tas fram. I gymnaiseskolan, yrkeshögskolan osv får rektorer och lärare direktiv från Skolverket kring innehåll och bedömning. Det är sedan upp till lärarna att tolka dessa dokument och utveckla undervisning därefter, något som görs enskilt eller tillsammans med kollegor. På företagsuniversitetet härstammar utbildningar i strategiska beslut hos ledningen och samtal med olika business stakeholders som presenterar olika behov de har. Kurserna utvecklas sedan här på universitetet av instructional designers, learning program managers och subject matter experts. Det är sedan upp till dessa att hitta utbildare för kursen. Ibland verkar utbildarna vara med i utvecklandet av kursen, ibland inte. Gymnasielärare, och lärare över huvud taget, är på något sätt alla dessa roller i ett. De ska vara utbildningsutvecklare, projektledare, experter inom sitt område, undervisare och tränare, plus att de ska vara mentorer och coacher för eleverna. Puh! Men jag skulle också säga att det är det som gör att läraryrket tilltalar mig så mycket.

Lärande – internt

När det kommer till lärande inom gruppen eller organisationen upplever jag att det har varit ganska likt mellan de olika organisationer jag har varit inne i. Lärande sker formellt och informellt hela tiden genom möten med människor. Samtliga arbetsplatser har haft öppna landskap där kollegor ständigt tar hjälp av varandra och diskuterar problem. Härligt!

Min handledare här på företagsuniversitetet beskrev lärandets vikt som en viktig komponent för att kunna vara ett kvalitets-team eller high performance team. Hon vill att det inte ska spela någon roll vem i gruppen som gör jobbet, det ska levereras med samma kvalitet. Alla i gruppen kan inte vara bäst på allt, men om de kan lite om allt och har koll på individers olika specialiteter så kan de ta hjälp av varandra. Bra gemenskap och ett öppet klimat blir därför viktigt i gruppen för att medlemmarna ska våga och vilja göra detta. Hur det här har tagit sig i uttryck mer konkret är exempelvis att de i gruppen kartlagde kompetenser för att ha koll på just specialiteter och vem man kan fråga, att olika gruppmedlemmar presenterar, utvecklar och leder möten inom områden de är duktiga i, att gruppmedlemmarna jobbar parvis i olika projekt för att dra nytta och lära av varandra, och att gruppmedlemmar lyssnar in på varandras möten och ger feedback.

Det här kollegiala lärandet tycker jag också att skolvärlden är duktig på. Samarbeten över ämnesgränser, lärare som lär varandra under kompetensutvecklingsdagar med mera skapar en god lärandekultur. Kollegialt lärande har varit ganska hett i skolan nu, Matematiklyftet är ett exempel på en insats som bygger på just detta. Kul att se att skola och näringsliv inte skiljer sig när det kommer till denna fråga!

I nästa inlägg kommer jag att jämföra hur ledarskapet ser i de olika organisationerna jag praktiserat i.

/Kajsa

Lärande på företagsuniversitetet och lärandeexpertisgruppen

I ett tidigare inlägg pratade jag om lärande organisationen och gav följande definition: “en organisation som kontinuerligt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt”. Jag nämnde också att detta är ganska svårt i praktiken men ett mål organisationer hela tiden bör sträva mot för att hänga med i företagsvärlden.

Så hur jobbar företagsuniversitetet och lärandeexpertisgruppen med lärande? De ska ju vara experter på just lärande. Under mina hittills spenderade veckor här har jag sett en massa lärande äga rum och en mängd olika strukturer för just lärande. Mestadels har lärandet ägt rum informellt under möten. De tipsar varandra, förklarar för varandra och utnyttjar varandras kompetenser. Riktigt härligt att se!

Sedan finns det mer strukturerat lärande. Exempel på detta är att min handledare använder sitt teams kompetenser till att förbereda möten och hålla möten. En av dem hade ett föredrag om Mobility då hen är kunnig inom det området, en annan hjälpte till att anordna och hålla in kompetenskartläggningsworkshop och en tredje hjälpte till att anordna en workshop för att diskutera företagets medarbetarenkät då hen jobbat mycket med coaching. Kunskapsutbyte, I like!

Som nämnt ovan gjorde teamet en kompentenskartläggning där de sammanställde vad de olika teammedlemmarna är kunniga inom och vad de är villiga att lära ut till andra, just för att göra det lätt att lära av varandra.

De jobbar mycket med feedback, vilket är en viktig grund till lärande. Vet man inte hur ens nuvarande nivå eller får tips på hur man kan bli ännu bättre är det svårt att lära sig och bli bättre. Jag har varit på flertalet feedback-möten och också under andra möten har feedback varit ett återkommande inslag. Idag var jag på ett möte där deras utbildningsprocess som de uppdaterade för några månader sedan utvärderades till exempel. Min handledare samlade in input från de medverkande och det diskuterades hur de ska gå vidare. Ett klockrent exempel på att lära av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt.

I nästa inlägg kommer jag jämföra hur företagsuniversitet och skolor jag varit på under tidigare praktikperioder jobbar med lärande!

/Kajsa

Vad gör jag om dagarna?

Jag har inte berättat så mycket om vad jag gör här på lärandeexpertisavdelningen än, men det tänkte jag göra nu! Mestadels av tiden är jag med på olika typer av möten för att kunna se hur de arbetar med lärande och ledarskap. Jag har också fått två uppgifter att göra som jag kommer beskriva i detta blogginlägg.

Mötena jag varit på hittills har varit av lite olika karaktär och jag tänkte här beskriva formatet för de olika mötena och mina reflektioner och lärdomar efter dessa möten.

En stor mängd av möten jag har varit på har varit olika typer av styrgruppsmöten, i lärandeexpertisgruppen och gate-möten där representanter från samtliga delar i universitetets organisation finns representerade. I dessa gate-möten bestäms om olika utbildningar får gå vidare till nästa steg i utbildningsprocessen eller inte, det vill säga ska gaten öppnas, hållas stängd eller öppnas på särskilda villkor. Dessa möten har de en bestämd tid för varje onsdag där de olika utbildningsledarna kan boka styrelserepresentanterna. Just nu håller de på att utvärdera strukturen med gate-möten. Jag var precis på ett lärandeexpertisstyrelsemöte där alla fick ge feedback och input inför ett större möte de ska ha nästa måndag, lett av min handledare. Ett annat styrgruppsmöte jag deltog i var en diskussion hur de ska arbeta med en plan de använder för att få översikt på utbildningslanseringar och kunna resursplanera efter.

Sedan var jag ju på face-to-face-möte första veckan med hela lärandeexpertisgruppen. Jag har också deltagit i möten för min handledares grupp som består av instructional designers, där hon delat med sig av information, fått statusuppdateringar, eller ”round the table” som de kallar det, med mera.

Andra möten jag deltagit i är en workshop i deras lärplattform/kompetensutvecklingsverktyg där personer med olika roller på universitetet deltog. Personen ansvarig för plattformen gick igenom vanligt grunder i plattformen, tog upp vanliga problem och samlade också in feedback från deltagarna. På så vis blev workshopen en dialog och inte bara envägskommunikation, kändes riktigt bra! Vi satt också en dag och lyssnade in på företagets HR konferens där representanter från olika delar av HR presenterade olika projekt, lärdomar, statusrapporteringar och så vidare. Ett inledande möte kring hur CAD-utbildning ska hanteras deltog jag också i där ledaren för en av akademierna hade bjudit in inköp, en tilltänkt learning program manager, en lärandeexpert från den avdelning jag är på, och en projektledare som jobbat med detta nyligen för att diskutera hur företagsuniversitetet skulle gå vidare i frågan. Idag finns nämligen många olika lösningar och leverantörer på CAD-utbildningar i företaget globalt och universitetet ska nu undersöka hur de kan skapa gemensamma utbildningar på bästa sätt. Inte så lätt har det visat sig då projekt som försökt med detta innan har lagts ner. Ledaren för akademin pratade därför om att starta väldigt smått och avgränsa sig, med att kanske skapa en gemensam grundutbildning och senare bygga vidare.

Till sist har jag också haft lite individuella möten med personer på universitet, dels om de uppgifter jag har fått (se nedan) och dels om hur lärande och ledarskap fungerar i deras organisation.

Okej, så vad har jag lärt mig av alla dessa möten? En hel del skulle jag säga.

De flesta möten har varit virtuella, det vill säga det har nästan alltid varit någon medverkande via Skype. Jag har förstått hur mycket det krävs för att få detta att fungera, att det är superviktigt att inte prata i min på varandra för då hör man absolut ingenting. Också hur viktigt det är att ha ett bra underlag (Powerpoint) så att alla har samma bas att diskutera kring. Jag upplevde det som ganska svårt i början att orka hålla fokus när det är någon som pratar via Skype en längre period. Att se en person har en enorm betydelse, och att inte alltid ha det har verkligen fått mig att inse detta. Det blir lätt monotont när man bara hör en röst. Den största utmaningen skulle jag dock säga är avsaknaden av kroppslig återkoppling. Kommunikation bygger mycket på att läsa av varandras kroppsspråk. Nickar åhörarna vet talaren att hen är på rätt spår, frågande blickar gör att talaren vet att hen behöver förklara tydligare. Det blir också lättare som åhörare att börja göra andra saker då talaren inte märker detta. Jag måste säga att jag är imponerad över hur väl de hanterar det här på företagsuniversitetet! Det verkar så lätt, men samtidigt förstår jag hur mycket övning som ligger bakom.

Sedan till strukturen på mötena. De flesta möten håller en väldigt hög klass. Det finns ett tydligt syfte med mötet som presenteras i inledningen tillsammans med en agenda för mötet. Mötesledaren styr mötena och ordet professionellt utan att det blir överdrivet. Mötena avslutas med sammanfattning, feedback från åhörarna (oftast väldigt positiv feedback vilket gör att man som mötesdeltagare känner sig väl till mods efter mötet), och att alla tackar varandra. Jag har slagits över hur likt det är en väl strukturerad lektion i skolan. Lektioner behöver också introduceras med syfte, agenda och avslutas med sammanfattning. Jag kommer att jobba ännu mer med detta då jag insett vikten och resultatet av att det här fungerar. Inledningar brukar jag vara ganska bra på, men att avsluta lektioner med en positiv anda är jag sämre på. Varför? Oftast är det nog att jag känner mig ganska slutkörd eller att jag inte tar mig tid till att göra det helt enkelt Ska bli ändring på det nu!

Det har också varit roligt att se att det finns samma problem på möten som på lektioner i skolan. Deltagare som kommer sent och mobiltelefoner och datorer som dyker upp bland annat. På något sätt känns det lite svårare att hantera det i näringslivet. Som lärare känns det som att en har mer makt att säga till då det är ungdomar vi ändå har som uppgift att uppfostra på något sätt. I näringslivet däremot, och det gäller kanske även vuxenutbildning, är det vuxna människor det gäller. I alla fall för mig känns det mycket svårare att hantera det, då vi på något sätt är på ”samma nivå” lite mer. Vem är jag att säga till? Så känns det. Samtidigt som chef är det något som måste hanteras om det blir ett ofta förekommande problem. Jag tror att det i så fall får hanteras som jag gjort med mina elever i skolan några gånger, ta upp att vi har ett problem med mobiltelefoner och be dem komma på lösningar och regler vi ska förhålla oss till tillsammans som grupp. Då förstår alla varför vi har de regler vi har och äger dem själva, vilket gör att de förhoppningsvis följs mer.

Rollen som lärare och som ledare i företag är alltså på många sätt väldigt lika. Så klart finns det olikheter och kanske ännu fler likheter, men det får nog bli ett ämne till senare blogginlägg.

Nu till uppgifterna jag har fått här på min praktikplats. Dessa har vi tagit fram för att jag har velat ge mer värde till organisationen och också för att ha något att göra när det ibland blir lite dötid. Jag har jobbat med och jobbar med två uppgifter:

  1. Att ta fram en kravspecifikation för en decision log där de ska logga beslut de fattat vid gate möten. Idag upplevs det som att det inte finns någon överblick över vilka beslut som fattats, när, hur och varför de fattades och vad för actions besluten ledde till. Jag har därför intervjuat några av projektledarna och även deras chefer för att se vad de vill ha som inte finns idag och sedan sammanställt det.
  2. Att analysera kostnaden för framtagandet av klassrumsutbildningar och e-learnings per timme utbildning. Denna data ska sedan jämföras med värden framtagna av ett konsultbolag i USA som undersökt detta, för att på sikt se hur detta företagsuniversitet ligger till jämfört med andra och även kunna använda det vid estimeringar av kostnader vid utveckling av utbildningar.

Två mycket intressanta projekt som gett mig större insikt i projektledning och arbetet med business case. Härligt tycker jag!

/Kajsa

Fortsättning utbildningseffekt

I förra inlägget pratade jag om lärande organisationer och utbildningseffekt. Detta blogginlägg kommer fortsätta diskutera utbildningseffekt. Att få önskad utbildningseffekt är som jag nämnde i förra inlägget något som tyvärr är ganska ovanligt. Varför är det så då? Det beror på en mängd olika saker, stora som små.

En faktor, och en ganska stor sådan, är att det lever kvar en gammaldags syn på utbildning och kompetensutveckling i företag idag. Det kan sägas att traditionellt sett har utbildning mycket varit som figuren nedan, att en medarbetare skicka på en utbildning och förväntas komma tillbaka med en stjärna på bröstet med mer kompetens och effektivitet i sitt arbete.

tradutb

Utbildningen blir på detta sätt en ”black box” med en medarbetare som input och en ”bättre” medarbetare som output, vilket ställer höga krav på själva utbildningen. Inte konstigt att utbildningen då får störst fokus och att uteblivna resultat skylls på utbildningsleverantören. Ofta är det dock inte utbildningen som brister, och använder man modellen ovan utlämnas faktorer som har stor inverkan på utbildningseffekten i organisationen. Modellen nedan är ett annat sätt att se på utbildning som kompetensutveckling.

Utb3komp

Tre bitar behöver finnas med för att en utbildningsinsats ska lyckas: medarbetaren som ska utbildas, arbetsplatsen medarbetaren verkar i och utbildningen i sig. Medarbetaren kommer med sina erfarenheter, förutsättningar och förväntningar deltar i en utbildningsinsats som i sin tur har sina begränsningar och möjligheter. Arbetsplatsen som medarbetaren verkar i har också sina resurser, möjligheter och hinder. Allt måste samverka om deltagaren ska lyckas lära sig och sedan implementera det i sitt arbete på ett sätt som gynnar hela verksamheten.

I modellen finns ett antal snitt där cirklarna överlappar varandra. Snittet mellan arbetsplats och utbildning handlar om att utbildningen ska vara djupt rotad i arbetsplatsens behov och utmaningar, vilket ställer krav på ett intimt samarbete mellan arbetsplats och utbildningsleverantör. Snittet mellan utbildning och medarbetare handlar om att utbildningen ska ge möjlighet för medarbetaren att lära sig det som är önskat, och att medarbetaren i sin tur kommer in med rätt inställning och förkunskaper så att detta lärande kan ske. Snittet mellan medarbetare och arbetsplats handlar om att arbetsplatsen ska ge rätt förutsättningar för att medarbetaren ska kunna lära sig och sedan tillämpa detta på ett effektivt sätt. Till exempel behöver medarbetaren bli tilldelad resurser såsom tid och material, och få stöd från sin chef och kollegor. Kommer en medarbetare tillbaka från en utbildning med en massa nya idéer och kunskaper till en arbetsplats som inte är förändringsbenägen är det svårt att ändra sitt eget beteende.

Det är alltså när alla dessa delar kommer ihop till en helhet som utbildningen verkligen kan ge effekt.

En utmaning de pratar om mycket nu på avdelningen jag är på är att få till snittet mellan utbildning och arbetsplats. Learning program managers, har som uppgift att prata med business stakeholders, det vill säga ansvariga ute på arbetsplatserna, för att få till den djupa rotning som krävs för att ge resultat. Så varför är det här så svårt att få till? Jo, en bidragande orsak är informationsasymmetrier mellan parterna. De kommer från olika världar och talar olika språk ofta, den ena parten involverad i business-sidan med sina termer och kunskaper och den andra i utbildningssidan med sina termer och kunskaper. Det här kan ställa till problem då missuppfattningar och svårigheter att förstå varandra blir vanliga. På avdelningen pratar det därför mycket om att ”skapa ett gemensamt språk”, dels på avdelningen och dels i förteget i stort kring utbildning och kompetensutveckling. Business-sidan behöver förstå att de måste delta i utbildningsprocessen och att de behöver redogöra för deras utmaningar så att utbildningen anpassas, och utbildningssidan behöver få större insikt i hur businessen funkar och termer de använder så att de lättare kan förklara vad som behövs och anpassa sig efter det.

Avdelningen och företagsuniversitetet jag är på sköter utbildningar internt i ett stort företag vilket kan gynna köpar-säljarförhållandet. Just att de har samma ägare som resurser allokeras från minskar risken för att informationsasymmetrin används för att manipulera och utnyttja motparten i köpare-säljare förhållandet. Informationsasymmetrin är också något positivt i sig, även om det kan ställa till problem. Hela meningen med företagsuniversitet och lärandeexpertisavdelningen är ju att de ska vara experter, att de ska ha mer information. Hade business-sidan av företaget haft samma information och kunskaper hade inte avdelningen behövts över huvud taget.

Så vad behöver göras? Jo, ändra synen på utbildningar som en kostnad och en ’black box’, till en investering där medarbetare, arbetsplatser och utbildningsleverantör måste vara aktiva och förstå sina roller för lyckat lärande.

/Kajsa

Lärande organisationer och utbildningseffekt

Idag är det mycket snack om att företag och organisationer ska bli så kallade lärande organisationer. Företag idag lever i ett ganska hårt klimat med tuff konkurrens, samtidigt som jobben blir allt mer komplexa. Detta ställer krav på lärande och utbildning inom organisationer för att kunna möta dessa förändringar. Nationalencyklopedin definierar en lärande organisation som en “organisation som kontinuerligt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt” (Denvall, 2015). Ingen lätt uppgift har det visat sig!

Ett sätt att arbeta med lärande och kompetensutveckling är utbildningar. Ett problem med dagens utbildning i företag är att den inte alltid ger den effekt man önskar. Du som läsare kanske också har upplevt det någon gång, att bli skickad på en kurs men sedan inte ändra någonting när du kommer tillbaka till jobbet, och det finns såklart en massa olika orsaker till att det här är så vanligt. ’Transfer of training’ är ett begrepp som syftar på omvandlingen av utbildning till ’performance’ på jobbet. Forskare som studerat denna omvandling har kommit fram till att mellan 15-40 % av all tid och pengar vi lägger på utbildning verkligen ger resultat i organisationen, vilket kan tyckas vara alldeles för lite. Många företag jobbar nu med att öka denna utbildningseffekt, och företaget jag är på är inget undantag. Hela syftet med universitet är förmodligen att styra upp det här och få mer utdelning av de pengar företaget satsar på kompetensutveckling.

Så hur ska en jobba för att öka denna utbildningseffekt? Ingen lätt fråga att svara på. Forskningen ger inget entydigt svar i frågan men ger bidragande faktorer till utbildningseffekt. Exempel på sådana är stöd från chef och kollegor, lärandeklimat i organisationen, individuella egenskaper hos individen, mål, att utbildningen är strategiskt kopplad till verksamheten och att samtliga intressenter är kopplade till utbildningsprocessen (dvs analys, design, implementering, utvärdering).

Hur jobbar då företagsuniversitet och kompetensutvecklingsavdelningar med detta? Det finns modeller för lärande, utbildning och utvärdering av utbildning som är mer eller mindre vanliga ute i företag. Jag tänkte här beskriva två av dem.

70:20:10 är den första modellen och jag tänkte introducera den med en film:

Den här modellen baseras på forskning som visat att just den här fördelningen, 70 % lärs av jobbet, 20 % av folket runt omkring och 10 % av formellt lärande såsom kurser, verkar stämma för många arbetande individer. Modellen har fått en del kritik. Till exempel att de jämna procenttalen känns orimliga och att modellen saknar empiriskt stöd. 70-20-10 är dock en modell som används ute i företag och kan ge bra riktlinjer kring lärande på arbetsplatsen.

Kirkpatricks fyra-stegs-modell är den andra. Den bygger på att utbildning kan utvärderas på fyra olika nivåer:

  1. Deltagares reaktioner på utbildningen
  2. Deltagarens lärande som resultat av utbildningen
  3. Deltagarens beteendeförändringar som resultat av utbildningen
  4. Resultat i organisationen som resultat av utbildningen

Den här modellen används flitigt i företag och har blivit en slags standard för utvärdering av utbildningar. Idag utvärderas väldigt ofta nivå 1 och ibland nivå 2, men beteendeförändringar och verkliga resultat i organisationen (nivå 3 och 4) utvärderas mer sällan. Ganska konstigt kan man tycka, då det är det organisationen förmodligen vill att utbildningen ska resultera i. I företaget jag befinner mig nu försöker de nu hitta effektiva metoder för att utvärdera  och säkerställa att förändring sker på nivå 3 och 4. Flertalet personer på avdelningen ska gå en utbildning kring detta och jag fick vara med på en uppstartsworkshop för utbildningen. Under denna workshop diskuterade deltagarna vad de ville att Kirkpatrick-utbildningen skulle lösa för problem i deras organisation, vilka beteendeförändringar de ville se inom organisationen, hur dessa skulle kunna mätas och utvärderas m.m. Tanken är att de själva ska få uppleva vad de sedan ska implementera i deras utbildningar. Väldigt intressant!

Källor:

Denvall, Verner (2015). Lärande organisation. http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/l%C3%A4rande-organisation (Hämtad 2015-11-01)

Första veckan: ‘Face-to-face’-möte del 2

I förra inlägget började jag berätta om det ‘Face-to-face’-möte som jag deltog i första veckan under min praktik på en lärandeexpertisavdelning på et företag här i Göteborg. I det här inlägget kommer jag berätta om den andra dagens aktiviteter.

Jag kunde tyvärr inte medverka under förmiddagen på workshopens andra dag. Däremot fick jag berättat för mig att avdelningens högsta chef kom på besök för att bland annat svara på frågor. För att ni ska förstå lärandeexpertisavdelningens position i företaget känner jag att det är läge för en organisationskarta (OBS! Alla avdelningar finns inte representerade här utan främst de jag kommer ha att göra med).

Organisation

Företagsuniversitet jag är på är uppdelat i olika avdelningar. Min handledare är chef över universitets utbildningsdesigners, det vill säga en del av universitetets lärandeexpertisavdelning. Universitet har också en avdelning för utbildningsleverans, som t.ex. lärare och administratörer tillhör, och flera akademier uppdelade efter kunskapsområde. ‘Face-to-face’-mötet var för samtliga anställda i lärandeexpertisavdelningen, dvs lärandeexperter, utbildningsdesigners och innovationsansvarig. Chefen som kom och besökte dem på förmiddagen var hon som är ansvarig för hela företagsuniversitetet.

Jag missade även början av en presentation om ‘Mobility’, vilket här främst syftade på människa-maskin-interaktion och olika former av undervisning och tillgänglighet. Kunder har idag högre krav på tillgänglighet via olika medel såsom mobiltelefoner, surfplattor osv och gruppen diskuterade hur de skulle hantera det. Jag kom in när gruppen besökte ett Expercience center för en ny sektion i företaget för att samla inspiration och även bli mer insatta i vad som händer i företaget de verkar i.

Efter studiebesöket fortsatte diskussionerna om vad lärandeexpertisavdelningen måste och bör göra för att anpassa sig till sin omvärld. Väldigt intressant och många utmaningar avdelningen står inför kom fram i diskussionerna!

En reflektion jag gjorde under den här första veckan var hur bra avdelningen var på att använda sina medarbetare för gruppens lärande. Under första dagen var det en intern expert som ledde strategiarbetet och när de pratade om mobility var det en av utbildningsdesignerna som föreläste och styrde diskussionerna. Kollegialt lärande är också något som eftersträvas och jobbas mycket med i skolans värld, och det var riktigt kul att se att det såg likadant ut här! Lärande kommer diskuteras i kommande inlägg lite djupare, så vill du veta mer, håll utkik här på bloggen de kommande veckorna.

Sedan var det dags att runda av ‘Face-to-face’-mötet eller workshopen som de kallade det. Lärandeexpertisavdelningens chef bad alla i gruppen att komma på 1-2 aktiviteter (eller actions som de kallar det) som de tycker gruppen ska ta på sig, och 1-2 aktiviteter som de skulle vilja göra själva. De gick sedan bordet runt och alla fick dela med sig. Chefen antecknade föreslagna aktiviteter för gruppen som skulle bli basen till en ny ‘Action list’ (aktivitetslista), och individuella aktiviteter fick de dela med sig om de ville men de antecknades inte ner. Jag reflekterade lite över varför hon valde att göra så. Kanske på grund av att gruppmedlemmarna inte skulle känna att de skulle behöva stå till försvar om inte aktiviteterna inte genomfördes, utan att istället skapa en känsla av eget ägande och ansvar?

Sista aktiviteten var en muntlig utvärdering där var och en uppmanades berätta om hur de upplevt dessa två dagar. Alla verkade riktigt nöjda och lite trötta då det varit ett fullspäckat schema.

En sista reflektion som jag vill nämna är över hur likt yrket som lärare och yrket som ledare/chef är. Kände igen så mycket! Men kanske är bättre att spara till ett eget inlägg. Ni får helt enkelt hålla ut lite till! Ha det gott!

/Kajsa

Första veckan: “Face-to-face”-möte del 1

Den här veckan fick jag vara med på ett ‘face-to-face’-möte för lärandeexpertisavdelningen där kollegor från olika delar av världen samlades här i Göteborg. En två-dagars workshop blev det med team building, strategiarbete och möjligheter att lära av varandra. Ungefär 15 personer samlades, där majoriteten var svenskar men andra nationaliteter såsom kanadensare, fransmän, belgare m.m. fanns representerade. En riktig kickstart på praktiken där jag fick en god insikt i utmaningarna avdelningen står inför i framtiden. Superkul!

Workshopen startade med team building-aktiviteter för att svetsa samman gruppen. Avdelningen är hyfsat ny, så detta var ett utmärkt tillfälle att lära känna varandra. De gjorde sedan en värderingsövning där gruppen skulle komma fram till värderingar symboliska för deras grupp och hur de vill vara, en övningar som vi gjort tillsammans på Lärande och ledarskap i kursen ‘Leda individ och grupp’. Känns gött att innehållet i utbildningen är kopplat till vanliga aktiviteter i näringslivet!

Efter lunchen var det dags för att påbörja avdelningens strategiarbete inför kommande år. En intern expert inom området kom för att föreläsa, inspirera och styra workshopen. Experten pratade om vad strategi egentligen är för något och använde nedanstående bild för att förklara syftet.

Strategibild med text

Den högra sidan i bilden representerar en organisations nuvarande situation, organisationens mission som vilar på organisationens kultur, kompetenser, anställda osv. Den vänstra sidan representerar organisationens vision, det vill säga dit organisationen vill komma, vilket förmodligen kräver annorlunda kultur, kompetenser, anställda m.m. Strategin är den bro som leder organisationen över till vad den vill bli, och för att sätta den på plats behövs resurser vilket representeras av handen som sätter dit strategibron.

Det här överensstämmer med definitionen av Corporate strategy given i boken ‘Management & Organisational Behaviour’ som vi använde i kursen ‘Learning and leadership in dysfunctional organizations’ : “Corporate strategy is the pattern of major objectives, purposes or goals and essential policies or plans for achieving those goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be.” (Mullins, 2010, p. 543)

Att göra en SWOT-analys är en vanlig metod för att hitta organisationens nuvarande position. SWOT står för Strengths, Weaknesses, Opportunities och Threats, alla markerade i figuren ovan. En SWOT-analys för utbildningsavdelningen var redan gjord, men presenterades under workshopen för att introducera dagens och kommande dagars strategiarbete.

I kursen ‘Learning and leadership in dysfunctional organizations’ pratade vi om att organisationer kan vara toppstyrda (top-bottom) eller bottenstyrda (bottom-up). Det finns fördelar och nackdelar med båda styrningarna. Toppstyrning är mer effektiv och ledningen får bättre koll på verksamheten, medan bottenstyrning skapar ägande hos alla i organisationen och kan på så vis öka motivation och delaktighet. I den här organisationen verkar det vara väldigt bottenstyrt då delaktighet är något jag hörde vi flertalet tillfällen under workshopen. Det märktes också i aktiviteterna vi gjorde. Aktiviteten första dagen gick ut på att komma på aktiviteter lärandeexpertisavdelningen skulle kunna bidra med för att jobba mot några av ledningen önskade riktningar. Vi satt i grupper om 4-5 personer och fick ca en halvtimme på oss, för att sedan presentera för varandra. Arbetet resulterade i en massa bra aktiviteter och alla verkade engagerade, vilket var riktigt kul att se!

Aktiviteterna sparades på avdelningens gemensamma plattform och en grupp tillsattes som skulle sammanställa aktiviteterna inför kommande veckors strategiarbete. Mer om detta kommer i senare inlägg! Ha det gott!

/Kajsa

Källa: Mullins, L (2010) Management & Organisational Behaviour (9th ed.). Harlow: Pearson Education Limited