Sista inlägget – Lessons learned

Oj vad tiden går fort, redan dags för sista inlägget?!

Nu såhär i slutet av kursen som jag har genomfört är det på sin plats att utvärdera mina erfarenheter. Pinto tar upp utvärdering och Lessons learned som en viktig del av att genomföra ett projekt. I och med att det jag har gjort i ca 8 veckor är att utvärdera en process på Konsultföretaget känns det lite meta att utvärdera min utvärdering. Meta som i metakognition, att tänka kring tänkande. Det har dock varit lärorikt och som Pinto vidare tar upp är det viktigt att tänka över lärdomar för att kunna göra saker ännu bättre nästa gång.

Alla kurser på Chalmers har lärandemål som studenten är tänkt att kunna nå i slutet av varje kurs, det är därför en pluggar, för att lära sig saker. I denna kurs är målen knutna till lärande och ledarskap, att studenten på olika sätt ska använda och syntetisera sina kunskaper av dessa på en praktikplats. I målen ingår också att göra en vetenskaplig undersökning inom området för att ge insikter till praktikplatsen. Jag hoppas såklart att detta har skett! Jag har lämnat över mina slutsatser till dem och hoppas att de kommer att kunna implementera något av det jag fått fram, både mina förslag och förslag som kommit från andra.

Det jag tar med mig som lärdomar till mig själv är att jag i framtiden bör vara ännu bättre på att lära mig lagom… En annan viktigt lärdom är att det alltid är viktigt att föra skriftliga mötesanteckningar och inte bara använda muntlig kommunikation. I andra projekt med flera studenter har detta kanske snarare lett till överdokumentation av möten för att även de som eventuellt missar ska kunna hänga med på beslut. Här när jag varit ensamt ansvarig för mitt arbete kändes behovet mindre men i efterhand har jag insett att det är väldigt bra också för sin egen skull att dokumentera beslut och arbete på ett strukturerat sätt. Även om det ibland känns överflödigt är det bra att kunna gå tillbaka och kolla vad som faktiskt har bestämts. Det är trots allt ett projekt med ett mål och då behövs målet vara definierat och resultatet kunna jämföras mot målet för att inte scope-creeping ska ske i för hög utsträckning. När saker känns väldigt roliga är det lätt att det breddas och blir för brett. Begränsa till lagom och mer specifikt känns som ett bra motto, även om det är svårt för att jag uppskattar bredd väldigt mycket.

I det här inlägget vill jag också passa på att tacka min praktikplats. Jag känner verkligen att jag fått vara en del av teamet under tiden jag har varit här och alla har varit väldigt positiva och välkomnande. I den undersökning jag har genomfört har jag faktiskt kommit fram till att Konsultföretaget är väldigt bra på att få medarbetare att känna sig välkomna och det är roligt att även jag har kunnat uppleva det. Det har även varit väldigt lärorikt att få arbeta med människor med en annan kompetens än min egen.

Eftersom det är sista blogginlägget vill jag även tacka er som har läst och kommit med input, det har varit värdefullt att känna att det även finns en läsare till det som skrivs.

Källor: Pinto, J. K. (2013). Project Management: Achieving Competitive Advantage (3:d ed.). Essex: Pearson.

Unik situation?

Det börjar närma sig slutet på denna läsperiod men ännu är det ett par inlägg kvar varav detta blir det näst sista.

Som jag har skrivit i tidigare inlägg genomför jag en undersökning/utvärdering här på Konsultföretaget gällande en lärandeprocess. Något som är unikt i denna lärandesituation jämfört med ett vanligt klassrum i en svensk skola är att här ses den som ska lära sig och den som lär ut 1-1. I ett vanligt klassrum ska läraren på ett lämpligt sätt distribuera sin tid för att få lärande hos väldigt många samtidigt, här är fokus på en person bara!

Vilken lyx kanske ni tänker då och det är det såklart. Samtidigt finns det då risk att blir det mindre av det Phillips&Soltis (2014) kallar för Socialt lärande. Såklart är det socialt lärande eftersom den finns en lärande och en lärare, det är inte en dator den lärande sitter vid. Det jag menar med mindre är att den lärande inte har en jämbördig part att fråga som är på samma nivå. Vid vissa tillfällen har det hänt att det varit två personer som ska lära sig och en som ska lära ut. Då har den som lärt ut tyckt att det fungerat bra eftersom de kunnat diskutera saker och det blivit mer dialog.

I den svenska kontext som vi befinner oss i vågar vi dock prata med mer erfarna kollegor enligt Hofstede&Hofstede (2005). Sverige har ett relativt lågt mått av PowerDistanceIndex som är en skala för att beskriva hur människor förhåller sig till varandra i landets kulturella kontext. Ett lågt PDI innebär då att organisationsstrukturer generellt är av det plattare slaget och att alla då kan prata med varandra. Ett högt PDI innebär att kommunikation oftast kan ske endast om den initieras av den som står högre i hierarkin, det är mer formella processer. Därför kan en anta att den som ska lära sig vågar ställa frågor till den mer erfarna även om det såklart kan finnas individuella skillnader. Även i Sverige kan en vara blyg inför nya situationer och då kan det vara bra att inte vara ensam med sina erfarenheter.

Något som underlättas vid en lärandesituation 1-1 är att den som lär ut kan ha fullt fokus på den som lär sig och därför direktanpassa sin  kommunikation för att stödja den lärande. Därför kan den lärande utvecklas inom Vygotskijs zone of proximal development som Phillips&Soltis (2014) nämner. Inom denna zon kan den lärande lära sig nya saker med lite hjälp av den som coachar. Detta kan vara svårare att uppnå när många ska coachas samtidigt eftersom det är väldigt individuellt med utvecklingszonen. Såsom processen ser ut nu känns det som att de är medvetna om att de som ska lära sig såklart har en viss förmåga att lära sig saker på egen hand eftersom de ger möjlighet att testa själv. När de sedan fastnar i den zon där de kan lära sig saker på egen hand frågar de och går då vidare till utvecklingszonen.

Det kan finnas saker som finns i utvecklingszonen men som den lärande ändå inte lär sig eftersom det inte finns behov av det just då. I mina intervjuer har det framkommit att det ibland tar lång tid innan det kommer frågor kring något för att det inte har varit aktuellt för personen att kunna det direkt. Något som även Bjork (2012) nämner är att vår hjärna är konstruerad så att vi samtidigt som vi förstärker vissa saker som vi lär oss bättre så försvinner andra kopplingar. Det finns på något sätt en begränsad kapacitet och därför behövs både förmågan att komma ihåg och förmågan att sortera och glömma. Vid den intensiva uppstarten kan det därför vara så att den lärande uppfattar vissa saker som mindre viktiga och därför glömmer dem. Det som de behöver kunna direkt repeterar de förmodligen och kommer därför ihåg bättre. Vissa kunskaper vet de inte om de har användning för och när de då upptäcker att de behöver dem flera månader senare har de glömt och får fråga.

Som det är nu finns det ofta någon att fråga så systemet fungerar. Om en redan från början vet att all information inte skulle vara relevant utan behövas först senare kan det gå att sprida ut informationen tills dess att det är relevant. Samtidigt kan det vara svårt att planera exakt när den lärande behöver kunna olika saker.

Källor:

Bjork Learning and Forgetting Lab. (2012). Applying Cognitive Psychology to Enhance Educational Practice. Hämtad från https://bjorklab.psych.ucla.edu/research/

Hofstede, G., & Hofstede, G. J. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill.

Kan även hittas på https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/sweden/Phillips, D. C. Soltis, J. F. (2014). Sociala perspektiv på lärande. I Perspektiv på lärande (ss. 84-103). Lund: Studentlitteratur AB.

Spacing

Nu var det längesedan jag skrev, både jul och nyår har hunnit passera och det har blivit dags för den sista veckan på Konsultföretaget! Alltså ska en rapport som sammanfattar den enkät och de intervjuer som genomförts skrivas, men först tänkte jag skriva lite mer här kring vad som framkom i intervjuerna.

Här på Konsultföretaget har de anställda någon form av eftergymnasial utbildning, men väldigt få är utbildade inom pedagogik. De kollegor som ska lära nyare kollegor saker har alltså koll på vad de ska lära ut, men kanske inte lika bra koll på pedagogiska metoder och teorier kring utlärning och inlärning. Jag tänkte därför att det kunde vara intressant och beskriva lite hur de gör.

Utbildningen börjar ofta ganska intensivt med informationspass där mer erfarna medarbetare delger den nyare medarbetaren information. Detta sker på lite olika sätt. Dels används en del powerpoints och muntligt berättande, dels visar den erfarne olika programvaror och hur de fungerar för den nyare medarbetaren. Olika avdelningar gör lite olika i vem det är som har hand om utbildningen och hur lång tid som avsätts för olika moment, men det är generellt någon dag med uppstart.

Efter denna uppstart får den lärande personen testa själv i programmen. Även efter testa-själv steget sker saker lite olika mellan olika avdelningar. Vid vissa avdelningar bokas det in ett check-up tillfälle med möjlighet att ställa frågor och vid andra avdelningar får personen själv höra av sig om den har frågor. Skulle personen inte ha några frågor är det alltså slut efter detta men finns frågor så besvaras dessa efter hand, inte vid ett speciellt inbokat tillfälle.

Som sagt är det lite olika rutin vid olika avdelningar och personer med olika befattningar kan vara ansvarig för samma del av lärandet, men det fungerar ändå på liknande sätt. Efter hur lång tid uppföljning sker och hur lång tid totalt utbildningen är förlagd över varierar men den första dagen av processen är jämförbar.

Vad säger då teorier inom pedagogik om ett sådant upplägg med en informationstung start och sedan testa själv samt uppföljning?

Det finns en man som heter Bjork som har studerat Metakognition, alltså hur vår hjärna tänker och minns saker. Enligt Bjork (2012) finns det två olika minnesförmågor, Retrieval Strength och Storage Strength. RS innebär förmågan att få tag i information som finns lagrad och SS innebär minneskapaciteten att lagra på. Ultimat för att komma ihåg saker är ju då att dessa båda förmågor är stora. Vanligtvis är SS högre för saker vi lärde oss som barn samtidigt som RS är lägre då. Dessa förmågor går dock att träna upp och för att maximera inlärning förklarar Bjork (2012) att en bör repetera mycket samt att ha low-stake förhör av det en vill lära sig. Low-stake förhör innebär till exempel att en vän kan förhöra en på något och inte att genomföra ett regelrätt test. 

Med repetition menar Bjork (2012) kanske inte exakt vad vi tänker när vi brukar höra ordet, istället är det begreppen Spacing och Interleaving han använder sig av. Spacing innebär att lägga in pauser för sitt lärande så att en övar på förmågan att på nytt sätta sig in ämnet och därmed träna RS-förmågan. Interleaving är att växla mellan olika områden att lära sig, framförallt om en inte har tid att bara studera ett ämne i taget och lägga in pauser, utan att pausen blir att plugga något annat. Det påminner alltså om vad vi menar med repetition men är inte exakt samma sak.

Utan att ha så mycket insikt i hur lärande sker har de ansvariga alltså till viss del lagt ni pauser och repetition i schemat genom att låta den lärande personen testa själv lite senare. Även eventuella uppföljningsmöten kan ses som repetition. Det som kanske inte följer Bjorks teori helt är att det börjar med ganska mycket information på kort tid, ännu mer uppdelning hade nog varit att föredra. Även att lägga in fler frågor för att repetera och få den lärande att öva på att försöka få tag i kunskapen hade nog varit bra under de informationstunga uppstartstillfällena. 

Tanner (2012) förespråkar också flera olika sätt att lära sig saker, kallat 5E-metoden. De fem E:na är Engage, Explore, Explain, Elaborate och Evaluate. Engage är att göra de lärande intresserade av ämnet, detta känns mer tillämpbart i en skolmiljö där eleverna själva inte valt att vara där medan det på ett företag känns mer självklart när det handlar om vuxna människor. Samtidigt är motivation viktig för lärandet som jag skrev i förra blogginlägget, men det behöver inte vara en aktivitet här för att motivera tänker jag. Explore innebär att den lärande personen får testa och utforska själv, något som sker här på Konsultföretaget när de själva får använda programvaran. Detta kan även anses vara Elaborate som också är att testa själv. Explore kan som ordningen antyder ofta ske mer innan Explain. Explain som är förklara sker också i stor utsträckning här på Konsultföretaget i form av Powerpoint och muntlig information. Det är ett väldigt traditionellt sätt att se på lärande. Evaluate handlar om att utvärdera och detta kan ske i till exempel i någon sorts test. Avstämningsträffarna efteråt skulle också kunna vara en utvärderingssituation där det som inte förstås kommer fram i form av frågor.

Sammantaget finns alltså en hel del som styrks av litteratur inom lärande även om de som arbetar med det inte har en pedagogisk bakgrund. Intuition och att testa sig fram till vad som fungerar är också en metod! För att stärka lärandet ytterligare kan det kanske vara bra att ta fram fler kontroll-frågor. Detta tar såklart tid från andra arbetsuppgifter som medarbetarna  har, så det är en avvägning mellan hur mycket mer lärande det skulle ge jämfört med tidsinsatsen. Samtidigt verkar det fungera bra med att höra av sig vid eventuella frågor, många jag har frågat känner sig nöjda med det.

Källor:

Bjork Learning and Forgetting Lab. (2012). Applying Cognitive Psychology to Enhance Educational Practice. Hämtad från https://bjorklab.psych.ucla.edu/research/

Tanner, K. D. (2012). Promoting Student Metacognition. CBE—Life Sciences Education, 11(2), 113-120. Hämtad från https://www.lifescied.org/doi/10.1187/cbe.12-03-0033

Vad jag gör på Konsultföretaget

I detta blogginlägg tänkte jag berätta lite mer om vad jag egentligen gör om dagarna på Konsultföretaget. De AW-tillfällen jag skrivit om har såklart inte varit allt jag varit på, det är endast en mindre del av det jag har deltagit i. Från mina studiekamrater som läst bloggen har det också kommit några nyfikna undringar kring vad jag egentligen gör, alltså kändes det lagom att presentera det nu halvvägs in i bloggandet.

Här på Konsultföretaget genomför jag en utvärdering av en process. Det innebär att jag har satt ihop en enkät, i samråd med mina handledare, som skickats ut till berörda medarbetare för att få en bild av hur de ser på processen. Som komplement till enkäten har jag även genomfört intervjuer med berörda medarbetare på olika positioner och i olika delar av företaget. 

Processen jag utvärderar och undersöker handlar om lärande, det är mer erfarna personer på företaget som ska lära mindre erfarna på företaget, alltså en lärandesituation. Detta kan såklart angripas på olika sätt. De som ska lära ut vet vad de ska lära ut, men de får inte så mycket verktyg och vägledning kring hur de ska lära ut det eller exakt hur mycket de behöver lära ut. Inom kunskapsutlärning finns många olika teorier, men många, däribland Tanner (2012) som anser att det vid varje utlärningstillfälle bör finnas ett “Learning objective”, ett mål och syfte med lärandet som skall vara väldigt tydligt. 

I den process jag ska utvärdera finns det många “Learning objective”. Som jag skrev ovan är dessa inte alltid uttalade, vilket ger upphov till olika tolkningar hos de personer som ska lära ut. De flesta verkar därför skapa eget material och omfattning av vad de ska lära ut. Ofta blir det bra när en gör eget material eftersom en kan det bra och vet syftet med det. Samtidigt kan det ge olika bilder av det som ska läras ut beroende på vilken del i organisationen en tar del av utlärningen. Om det övergripande målet från den som skapade processen är att alla ska få samma information är det därför säkrast att ta fram tydliga lärandemål för de som ska lära ut.

Om ett mer helhetsmaterial tas fram kan de egna olika materialen behöva göras om. Kanske behövs till och med en introduktion till det givna materialet för att de som ska använda det ska vara väl insatta med mål och syfte. Även motivation som är en stor faktor till hur lätt det är att lära sig enligt Hinton&Fisher (2010) spelar in här. Hinton&Fisher beskriver hur motivation från känslo-centrat i hjärnan kopplas ihop med nya kunskaper, det förstärker lärandet. Saknas motivationen så att känslocentrat i hjärnan inte berörs är det svårare att lära sig. Även det strategiska tänkandet är inblandat vid inlärning, men detta kommer inte att diskuteras vidare i detta inlägg.

Känslonätverk i hjärnan som kan aktiveras vid inlärning, bild från Hinton&Fisher (2010).
Igenkänningsnätverk i hjärnan som kan aktiveras vid inlärning, bild från Hinton&Fisher (2010).
Strategiskt nätverk i hjärnan som kan aktiveras vid inlärning, bild från Hinton&Fisher (2010).

Oavsett använd metod för att lära ut gäller det alltså att skapa motivation hos de medarbetare som ska lära sig nya saker. Om denna motivation skapas bäst genom att den som ska lära ut har formulerat egna syften och lärandeobjekt eller om dessa motiveras och kommer från högre upp i organisationen är oklart. En annan viktig parameter att ta hänsyn till är tiden som tas från medarbetarna för att förbereda och hålla i utbildningstillfällen. Jag kan därför inte säga vad som är bäst, det är upp till den som har ansvar för processen att fråga sig vilka “Learning objective” som bör beröras under utbildningstillfällena. 

Överlag verkar de som berörs av processen vara mycket nöjda. De som håller i utbildningarna är dock ibland frågande till mål och syfte vilket därför kan vara bra att förtydliga. Tydliga mål och syften bör öka förståelsen och motivationen kring varför det är viktigt. De flesta tycker såklart att det är viktigt, men de förstår kanske inte fullt ut alla delar av processen.

Så, nu har ni fått en liten inblick i vad jag sysslat med under dagarna och hur jag genomför min undersökning.

Källor:

Hinton, F., Fisher, K. W. (2010). Learning from the developmental and biological perspective. I Hanna Dumont, David Istance och Francisco Benavides (Red.), The Nature of Learning: using research to inspire practice. (ss.113-129).

Tanner, K. D. (2012). Promoting Student Metacognition. CBE—Life Sciences Education, 11(2), 113-120. Hämtad från https://www.lifescied.org/doi/10.1187/cbe.12-03-0033

Virtuella möten

Förra veckan var hektisk med nya deadlines i kursen jag läser parallellt med min praktik, därav mitt sena inlägg. Samtidigt hände en rolig grej som detta inlägg kommer att handla om.

I tisdags förra veckan var jag med på AW (igen…). Denna gång var inte alla konsulter inbjudna utan bara medlemmarna i det team jag tillhör. Tisdagens AW var även extra speciell eftersom även teamets medlemmar som sitter i Stockholm var på plats i Göteborg. Bland de team-medlemmar som jobbar i Stockholm är det en som även är en av mina handledare i det projekt jag genomför på Konsultföretaget. Vi har därför pratat flera gånger förut, men “bara” via röstsamtal i Skype. Även om vi då både sett bilder på varandra och hört varandras röster tycker jag inte att det är samma sak som att träffas i verkligheten.  Jag fick en mer komplett uppfattning av min kollega, en som skiljde sig lite från den jag skapat mig genom röst och foto. 

Vad kan detta bero på?

Enligt Svedjeland (2018) består kommunikation till 10% av ord, 30% av röst/tonfall och 60% av kroppsspråk. Med röstsamtal går en alltså miste om 60% av potentiell kommunikation, vilket såklart ger en mindre komplett bild av vad personen vill förmedla. Jag tycker ändå att det har gått rätt bra att samarbeta, men det har ibland skett missförstånd eller oklarheter om det varit dålig uppkoppling eller någon har trott att den delat en bild av sin skärm men inte gjort det och då har den andra personen inte hängt med i samtalet riktigt. Som sagt var det trevligt att ha träffats i verkligheten även om det fungerat bra med Skype.

På Konsultföretaget är Skype-möten ett vanligt inslag eftersom medarbetarna sitter spridda i olika länder och städer. Därför kan de inte åka till varandra varje gång de behöver kommunicera utan de får ta till andra sätt när de har gemensamma möten, ofta video eller röstsamtal genom Skype. Även bland de som utgår från Göteborg kan det behövas andra digitala hjälpmedel för att kommunicera eftersom medarbetarna även kan sitta ute hos kund. Telefon, Skype och mejl används därför frekvent för att kommunicera. Det blir mer och mer vanligt med virtuella team i globala företag och det finns några saker en bör tänka på om projektmedlemmar inte träffas fysiskt tar Pinto (2013) upp. Till exempel bör det åtminstone någon gång fixas att medlemmarna träffas ansikte mot ansikte för att de ska kunna skapa relationer till varandra anser Pinto (2013). Något Pinto (2013) trycker på är även att se till att ingen “tappas bort” mellan möten och andra kommunikationskanaler. 

En grupp är en samling människor som har ett gemensamt mål och känner sig som en grupp påstår Ambjörnsson (2018). Även om medlemmarna i ett virtuellt team har ett gemensamt mål kan de behöva stärkas i känslan av att vara en grupp. I virtuella team är det svårare att få en teamkänsla och därför bör det anordnas regelbundna aktiviteter för att skapa en grupp anser Pinto (2013). Här på Konsultföretaget sker detta i teamet genom att de träffas fysiskt med regelbundna mellanrum. Vid dessa tillfällen, som sträcker sig över flera dagar, jobbar de tillsammans men de passar även på att anordna sociala aktiviteter för att stärka sin grupptillhörighet. Det känns därför som att chefen som leder teamet har bra koll på hur det funkar samt hur viktigt det är med fysiska möten för att bygga starka team.

Skype är ett väldigt användbart verktyg och nödvändigt för den dagliga kommunikationen på Konsultföretaget, men ibland är det inte tillräckligt. Detta kan följande video illustrera:

Hörs snart igen!

Källor:

Ambjörnsson, A. (2018). Gruppsykologi [Powerpoint-presentation].

Pinto, J. K. (2013). Project management : Achieving competitive advantage. (3ed edition). London: Pearson Education Limited.

Svedjeland, L. (2018). Leda genom Kommunikation och konflikter. [Powerpoint-presentation].

Tripp and Tyler. (2014, 22 januari). A Conference Call in Real Life. [Videofil]. Hämtad från https://www.youtube.com/watch?v=DYu_bGbZiiQ

AfterWork+lärande=sant?

Under mina veckor här på Konsultföretaget har jag hunnit vara med på några stycken tillställningar som legat utanför de vanliga arbetsuppgifterna som händer varje dag. Tillställningarna har varit ett par AfterWork-tillfällen och en inspirations-lunchföreläsning. Under dessa tillfällen har företaget bjudit på mat. Det har känts som om det har varit för att locka medarbetare till att komma dit eftersom tillfällena även har haft inslag av lärande. Detta lärande har bestått av en person som hållit en Powerpoint-presentation om ämnet. Efter detta har det även funnits möjlighet att mingla vid några olika stationer för att få reda på mer om ämnet. Jag har observerat att en del personer har stannat för att mingla och några har lämnat efter själva föredraget.

En intressant aspekt av dessa tillställningar är att det tydligt går att dra paralleller till konceptet lunchföreläsning som finns på Chalmers. Genom att locka studenter med gratis mat kan en organisation få sprida sitt budskap under ca 1 timme. Detta kan lärandemodellen behaviourism som Phillips & Soltis tar upp (2014) förklara. I behaviourism förstärks önskvärda beteenden genom belöningar. Ska en vara krass är det redan uppvisade beteenden som ska förstärkas, alltså sådant som den lärande personen gör spontant. I fallet med lunchföreläsningar är det ingen som kommer dit spontant utan belöningen, alltså lunchen, är redan känd i förväg. Beteendet att komma till ett informations-eller lärandetillfälle förstärks alltså inte med belöning när personen redan kommit dit av sig själv men det fungerar ändå på ungefär samma sätt. Det önskvärda beteendet att komma på en föreläsning/utbildningstillfälle förstärks med en belöning – gratis mat. I fortsättningen kan detta leda till att personen tycker att det är trevligt att gå på liknande event eftersom den har kopplat ihop detta med något positivt och kan tänka sig att göra det utan belöningen.

(En skillnad mellan studenter och anställda på ett företag kan vara att studenter vanligtvis har mindre ekonomiskt svängrum. Därför blir en gratis måltid en större motivator eftersom det påverkar studentens ekonomi ganska direkt. Den anställdes ekonomi lär inte vara lika påverkad av en gratis måltid eftersom matbudget är en mindre andel av ens ekonomi.)

Det har visat sig att sådana yttre motivatorer inte är de starkaste motivatorerna för att få människor att göra som en vill, det är istället inre motivatorer som skapar störst motivation resonerar Elmholdt, Dauer Keller och Tanggaard (2015). Olika människor har också olika motivatorer ger Ambjörnsson (2018) exempel på, en del drivs av pengar, några drivs av utmaningar, ytterligare andra drivs av hedonism (lust), vissa drivs av utveckling osv. Beroende på vad den som bjuder på lunch vill uppnå kan det därför vara bra att tänka över vilka olika motivatorer som folk kan ha. Är de motiverade av pengar, sociala sammanhang eller ett avbrott från “det vanliga” är det kanske en bra motivator.

Utifrån vad jag observerat verkar det fungera ganska bra på Konsultföretaget att locka med mat, lite olika beroende på om det är lunch eller kvällstid som aktiviteten äger rum samt vilket tema det är. Generellt har fler kunnat eller velat delta vid ett lunchtillfälle än på kvällen. Många har nog andra motivatorer under kvällstid, fritid med till exempel träning eller familj.

En annan fråga när det kommer till utbildningsdelen av aktiviteten är vilken typ av lärande det är. Det jag observerat är främst passiva lyssnare och en aktiv talare. De som varit lyssnare har ätit samtidigt vilket gjort att de inte kunnat anteckna. Efter presentationen när det funnits möjlighet att mingla vid stationer och ställa frågor har det varit lite mer aktivitet bland de närvarande. Något jag observerat och själv deltagit i är det sociala sammanhang som uppstår när människor som vanligtvis inte får möjlighet att prata med varandra börjar prata med varandra och utbyter erfarenheter. Återigen blir det socialt lärande som Phillips och Soltis (2014) beskriver. Detta ger förmodligen mer till deltagarna än att passivt sitta och ta emot information. Även om det inte var huvudsyftet blir det en bra bi-produkt. Något som hade kunnat öka lärandet mer är att styra upp lite diskussioner under presentationen, detta fungerar enligt Smith et. al. (2009). Något vi använt oss av en del under praktik på skolor är gruppdiskussion i formatet “EnParAlla”, fundera själv över en fråga, prata om det i par och sedan dela med alla. Det är för många deltagare vid lunchevent här på Konsultföretaget för att alla grupper skulle kunna dela något och det kan vara svårt att höras, men det finns mikrofoner som skulle kunna skickas runt till vissa utvalda grupper. Jag tror att det hade ökat lärandet mycket att bara diskutera några frågor i par även om det inte delas med resten av gruppen.

Jag tror att företagets sociala event där det bjuds på mat fungerar bra som motivator för en del av medarbetarna. Eventen skulle kunna utvecklas ytterligare om fokus ska vara mer på lärande. Om det mer är till för att inspirera och öka de sociala kontaktytorna uppfyller det nuvarande formatet sitt syfte. Kanske behöver de dock tvinga människor att prata mer med varandra eftersom det lätt blir att de som redan känner varandra pratar med varandra och att de som är extroverta har det lättare i sådana situationer än de som är introverta.

Källor:

Ambjörnsson, A. (2018). Gruppsykologi: Motivatorer. [Powerpoint-presentation]

Elmholdt, C., Dauer Keller, H., & Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi: Att leda medarbetare i en föränderlig värld. Malmö: Gleerups.

Phillips, D. C., Soltis, J. F. (2014). Perspektiv på lärande. Lund: Studentlitteratur AB.

Smith, M. K. et al. (2009). Why Peer Discussion Improves Student Performance on In-Class Concept Questions. Science, 323(5910), 122-124. doi: 10.1126/science.1165919

Socialt och organisatoriskt lärande

Konsultföretaget jag gör min praktik på har sitt huvudkontor på Lindholmen i Göteborg så det är där jag är under mina praktik-dagar. Huset är relativt nybyggt och ligger fint med utsikt över Göta Älv. Lokalerna är ljusa och uppdelade efter olika funktioner och arbetsområden. Det finns till exempel konferensrum, bokningsbara rum med stor skärm och fikarum. Utöver detta finns såklart även fasta arbetsplatser, det är en blandning mellan rum och öppna landskap. Rummen är relativt stora och varje person som arbetar inhouse har sin egen arbetsplats. Utanför de olika typerna av rum finns det korridorer i form av “balkonger” som är öppna ned mot entréplanet vilket skapar mycket rymd och ljus. På “balkongerna” finns det gröna växter och små möbelgrupper utplacerade lite här och var. Sammantaget är det gott om ytor att träffas och samverka vid.

Varför är det intressant att prata om hur den fysiska miljön är utformad på en arbetsplats?

Miljön på Konsultföretaget inbjuder till samtal, det är lätt att sätta sig vid en av de utplacerade grupperna i korridoren om en träffar någon och behöver prata. I rummen där flera sitter tillsammans är det också lätt att fråga andra saker samtidigt som inte alla på hela våningsplanet blir störda. Det fascinerande är att människor faktiskt tar möjligheter att prata när de går förbi varandra! Möten mellan människor uppmuntrar det sociala lärandet, lärandet som sker när vi pratar och förklarar saker för varandra (Phillips&Soltis 2014).

När människor pratar med varandra kan det hända spännande saker. Nonaka (1994) beskriver hur dagens samhälle är allt mer kunskapsbaserat och det är viktigt för företag att kunna utveckla ny kunskap. Detta är i högsta grad relevant på Konsultföretaget som har kunskap som bas för hela verksamheten. Enligt Nonaka (1994) kan kunskap öka i en organisation om flera olika faktorer samverkar. Det finns enligt honom två olika kunskaper, “explicit” och “tyst” kunskap. Explicit kunskap är sådan kunskap som kan skrivas ned medan tyst (tacit) kunskap är sådant en vet men inte kan skriva ner, exempelvis hur en gör för att cykla. Kunskapsöverföring kan ske på fyra olika sätt, se bild. 

Nonakas modell som beskriver överföring av kunskap

I en organisation går det att överföra kunskap med alla dessa fyra metoder, samtidigt som ett utbyte sker mellan olika människor och överföringsformer. Detta är grunden för en lärandespiral som Nonaka beskriver. Eftersom det finns stora möjligheter för de anställda på Konsultföretaget att träffas genom både lokalernas utformning och en öppenhet som genomsyrar organisationen kan därför kunskapen växa. Förutom fysiska möten används även Skype i stor utsträckning eftersom Konsultföretaget finns i flera länder och olika städer. 

En intressant fråga att observera/ta reda på mer kring är hur systematiskt kunskapsöverföringen sker, av det jag har sett uppstår spontana möten och det hålls även planerade möten för att öka kunskapsöverföringen. Jag ska fortsätta att observera för att se om det även sker lärande i andra former än möten.

Nonaka, I. (1994).  A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, 5(1), 14-37. https://doi.org/10.1287/orsc.5.1.14

Phillips, D. C. Soltis, J. F. (2014). Sociala perspektiv på lärande. I Perspektiv på lärande (ss. 84-103). Lund: Studentlitteratur AB.

Introduktion och Gruppdynamik

Jag heter som jag skrev i öppningsinlägget Julia Darvelid. Vem är jag? Jag är en student vid masterprogrammet Lärande och Ledarskap vid Chalmers Tekniska Högskola. Innan jag började på detta masterprogram hade jag ett sabbatsår då jag jobbade och reste till bland annat Nya Zeeland. Sabbatsåret föregicks av en kandidat i Kemiteknik med fysik, även detta vid Chalmers. Det var vid starten av mina högskolestudier som jag flyttade till Göteborg, tidigare bodde jag i en liten ort i Smålands västra skogar. Redan när jag sökte till Chalmers hade jag den master jag nu läser som ett alternativ efter min kandidatexamen. Jag har under studierna insett hur intressant och roligt jag tycker det är med människor och lärande, något denna master verkligen gett mig möjligheter att lära sig mer om. Programmet innehåller inte bara teoretiska kunskaper utan det ges även möjligheter att praktisera vad en lärt sig. I denna blogg kommer ni att kunna följa en av dessa praktikperioder, som jag gör på Konsultföretaget. 

Här på Konsultföretaget kommer jag att observera och analysera lärandet och ledarskapet i organisationen. Nu tänkte jag hoppa lite till första gången jag träffade HR-teamet som jag kommer att tillhöra och några av mina observationer hittills.

Första gången jag kom hit mötte min handledare upp mig i receptionen och började med en liten rundtur i huset. Jag blev visad min plats och det var förberett med dator och kontorsmaterial. Kollegor hälsades på och vi åt lunch ihop. Alla var väldigt trevliga och intresserade av att lära känna mig var det intryck jag fick. 

I det team jag sitter i är alla intresserade av människor och beteenden vilket gör att det lätt blir sådana ämnen som det pratas om på luncher och i andra inofficiella sammanhang. Under en lunch pratade vi om modeller för gruppers utveckling, en väldigt stor är Susan Wheelans modell som beskriver att det finns fyra olika faser som grupper kan befinna sig i. Denna modell togs upp på en föreläsning med Annika Ambjörnsson i kursen Leda individ och grupp som jag läste senare delen av hösten 2018. 

Alla grupper startar i den första fasen, sedan beror det på gruppmedlemmarna och ledaren för gruppen hur långt det går att nå i gruppen. Alla grupper når alltså inte alla faser, vissa “fastnar” i den första eller andra fasen och går inte vidare därifrån. Enligt en av våra föreläsare, Lars, har det ofta varit så att grupper i en svensk kontext varit konflikträdda och försökt nå konsensus så fort som möjligt. Därför har många grupper fastnat i den första fasen. Går gruppen väl vidare kan speciellt den andra fasen kan ta lång tid att komma igenom, men denna kan inte hoppas över om gruppen ska nå nå högsta möjliga produktivitet. Under lunchen pratade teamet om vilka faser de hade gått igenom, hur dynamiken och utvecklingen ändras när personer tillkommer eller slutar och hur de hade kommit till den fas där de är idag. 

När gruppen analyserar sig själv på detta sätt kan det tänkas vara ett exempel på double-loop-learning. Gruppen strävar efter att nå till det fjärde steget i Wheelans modell och behöver därför kunna vara öppna med sina åsikter och visa sig sårbara i den andra fasen. Därför är fokus på öppenhet och inte på att rädda ansiktet på sig själva. Om alla personer i en grupp bara tänker på att de själva ska framstå som bra och inte vågar ha fel blir kulturen icke-uppmuntrande till lärande enligt Argyris (2002). Gruppmedlemmarna är alla medvetna om vad de har för mål och hur de ska komma dit och skapar därför en öppen kultur där de vågar be om hjälp och återkoppling.

Det hade varit spännande att följa en grupp under en längre tid och se hur den utvecklade sig, kanske är inte så många grupper på just ett konsultbolag sådana grupper eftersom många arbetar hos kund. Träffas inte gruppmedlemmarna och känner sig som en grupp lär det inte finnas så mycket dynamik att observera. HR-teamet är dock ett undantag eftersom de sitter in-house hela tiden. 

Första dagarna här på Konsultföretaget har varit trevliga och jag hoppas att det blir många nya spännande möten och lärorika tillfällen.

Källor:

Ambjörnsson, A. (2018). Gruppsykologi [Powerpoint-presentation].
Argyris, C. (2002). Double-Loop Learning. Academy of Management Learning & Education, 1(2), 206-219.