Ledarskap

När jag utförde mina första VFU:er på en gymnasieskola i Göteborg tänkte jag inte så mycket på hur ledarskapet fungerade mer än att alla tycker illa om chefen (rektorn), men detta verkar vara något man bara ska göra. Efter att ha läst fler kurser på MPLOL och även denna sista VFU på Metso Power AB har jag börjat fundera och jämföra hur ledarskapet skiljer sig åt mellan de olika organisationerna, för en skola är ju också en organisation i någon mening.

En skola och ett företag skiljer sig inte speciellt mycket om man tänker på strukturen. Läraren har samma position som en anställd på ett företag och rektorn som en mellanchef. Rektorn har precis som mellancheferna också chefer ovanför sig ända upp till VD:n eller någon kommundirektör (eller vem som nu är högsta hönset för skolan).

På gymnasieskolan är rektorn någon som sitter någon annanstans, i ett annat hus eller tillsammans med administrativ personal. Vilket gör de svårtillgängliga. Jag tror detta är ett av de stora problemen. Min erfarenhet säger mig att en mellanchef, och i många fall även dennes chef, sitter i anslutning till de anställda vilket skapar en mer jämställd relation mellan chef och anställd. Kan det vara så lätt att placera rektorn i samma korridor som lärarna för att skapa mer gemenskap mellan dessa? Det kanske inte är hela lösningen men jag tror knappast det hade varit något negativt.

Med mina ovanstående påståenden inte sagt att detta gör chefen mer lätttillgänglig. Men jag har upplevt att det är enormt frustrerande när en chef inte är tillgänglig, vilket oftast är fallet med en rektor. Även en chef som sitter på samma avdelning kan vara svårtillgänglig. Som chef, tycker jag, att man måste finnas där för sina anställda och visa att man ställer upp och att “dörren alltid är öppen” som är en vanlig kommentar bland chefer till en början. Säger man att dörren ska vara öppen då ska den vara det också, annars tappar man förtroende och trovärdighet hos sina anställda. Jag har aldrig heller hört en lärare som talat gott om en rektor för att denne har ställt upp och brytt sig om läraren, det har jag däremot hört från anställda på företag.

Detta är mina tankar om vad man kan dra för likheter mellan ledarskap i de organisationer jag kommit i kontakt med. Har du som läsare andra tankar eller helt enkelt tycker att jag är helt fel ute, kan du gärna lämna en liten kommentar. 🙂

Over and out!

Jonathan

Lärandesituationer

Som jag beskrivit tidigare har Metso ett väl utarbetat system för hur lärandet ska se ut i organisationen, i alla fall i teorin. Jag talar då om 70-20-10-regeln (se tidigare inlägg). I denna fäster Metso stor vikt vid att man ska lära i arbetet, “learning by doing”. Men finns det någon koll på att folk faktiskt lär sig något? Detta är givetvis svårt att testa och förekommer säkert i de flesta organisationer. Eftersom så stor del ligger på “lära i arbetet” (70%) ställer ju detta krav på individen att denne faktisk tillgodoser sig den kunskap som ges i arbetet. Detta kan vara svårt som nyanställd t.ex. eftersom företag är resultatinriktade och också förväntar sig resultat av en anställd. Jag tror detta kan hämma den inlärning som annars kanske hade varit möjlig. Eftersom jag arbetar relativt självständigtpå min VFU så har jag möjligheten att luta mig bakåt i stolen och tänka efter och reflektera för mig själv då och då. Genom att reflektera över det man gör tror jag man kan lära sig enormt mycket mer än att bara ha målet att arbeta så effektivt som möjligt och att leverera resultat efter resultat utan att egentligen tänka efter vad man har gjort och hur man skulle göra nästa gång om man ställdes inför en liknande uppgift i framtiden. Detta kan låta som att man lägger in slack hela tiden i sitt arbete och får mindre utfört. Visst kan det vara så till en början innan man lägger in det som en naturlig del i arbetet, då tror jag att man kan arbeta effektivare och framförallt få ut mer och Lära av det arbete man utför.

Jag tror detta skulle vara lättare att utföra som lärare då min uppfattning är att ens chef (rektorn) inte förväntar sig mer än att man håller sina lektioner för eleverna och man har inte lika hög press på att leverera. Det är kanske därför man blir lärare, i ett företag får du i bästa fall cred av din chef om du är innovativ och levererar gång på gång. Som lärare får du knappast cred av rektorn om du gång på gång går ut och levererar top-class lektioner, däremot får du antagligen 30 glada elever som tycker skolan är rolig och intressant, och frågan är vad som är värt mest…

Som avslutning skulle jag vilja säga att det är inte det lättaste att ha att göra med, och det är kanske därför jag inte ser någon given lösning på vad man skulle göra i en organisation för att skapa lärandesituationer eller om det ens är möjligt i den mån man vill.

Over and out!

J-man

Chef vs. Anställd

Jag har fått en unik möjlighet att som utomstående få studera samspelet mellan chefer och anställda. jag tror det är oerhört svårt att se detta om man själv arbeter på avdelningen. På min avdelning verkar det vara relativt jämställt mellan chefer och de anställda. Men om man, som jag, går in för att studera hur samspelet fungerar och hur dessa “parter” interagerar kan man se tendenser. Jag upplever det som en viss skillnad när man pratar med högsta chefen på avdelningen (gäller både anställda och mellanchefer). Det blir en något annan tongång och man är lite mer reserverad. Detta har jag dock inte upplevt i interaktionen mellan anställd och mellanchef.

Högsta chefen på avdelningen pratar däremot likadant till alla. Utifrån hens beteende kan man inte märka att hen är chef på avdelningen. Denna chef agerade och pratade på ett sådant sätt, då jag sommarjobbade på Metso under sommaren, att det tog tid innan jag förstod vilken position hen hade. Detta betyder absolut inte att denna chef är anonym vid fikabordet utan deltar i diskussioner som alla andra.

Medarbetarenkäter

Metso genomför ett antal gånger per år så kallade medarbetarenkäter. I dessa enkäter får de anställda chans att tycka till om organisationen/avdelningen. Detta görs för att på ett mer anonymt sätt få reda på brister i organisationen.

Vid ett tillfälle såg jag att två av cheferna satte upp papper/planscher vid fikabordet. Dessa innehöll “resultatet” av medarbetarenkäterna. Med “resultatet” menar jag inte en tabell av vad varje person tyckte, utan en sammanställning av de frågor som avdelningen nu behövde arbeta med och vem som var ansvarig för just den frågan.
Några av dessa rubriker var: Kunskapsutveckling, lära av varandra och kunskapsöverföring.

Detta tycker jag åter igen är ett bra exempel på en lärande organisation som vill bli bättre både som organisation utåt och för sina anställda. Det är dock inte för mig helt klart hur man sedan arbetar med detta. Bredvid resultaten har de nu också satt upp en förslagstavla, där man med hjälp av post-it-lappar kan få fram förslag och idéer och där andra kan svara med en enkel post-it-lapp. Det sitter redan några lappar på tavlan, med både problem och förslag på problemen, så dett verkar fungera bra. Men återigen det är ju vad man sedan gör med lapparna som spelar roll.

En lärande organisation

På Metsos intranät finns det mycket matnyttigt om man, som jag, är intresserad av hur organisationen är uppbyggd och vad dess tankar är angående begreppen lärande och ledarskap.

Min uppfattning är att Metso arbetar kontinuerligt med dessa begrepp och att det inte bara är något en organisation skriver för att det låter bra. Då tänker jag främst på hur många gånger jag under denna termin hört uttrycket “en lärande organisation”.

Metso erbjuder ledarskapsutbildningar för alla nya “ledare” men även, som jag förstår det, för de som vill utveckla sina ledaregenskaper i företaget. De använder sig också av något de kallar mentorprogram där varje ny medarbetare får en mentor i företaget som man kan fråga om råd, så att man alltid har någon att vända sig till. Detta är även något jag sett används i praktiken då det nyligen började en ny projektledare på avdelningen som fick en mentor på samma avdelning. De har även någon form av coaching som går ut på att man gör avstämmningar mot både organisationens och individens mål och därifrån lägger upp en plan för hur man ska nå dessa. Detta uppfattar jag som en del av “Development review” som jag skrev om i ett tidigare inlägg.

Vad jag tyckte var intressant var när jag hittade något som kallades “inlärnings- och utvecklingsstrategi”. Där Metso använder sig av vad de kallar “70-20-10-regeln”, som är Metsos syn på kontinuerligt lärande. Denna går ut på att de olika procentsatserna speglar hur mycket av inlärningen som ska komma från olika delar i ens arbete. Denna ser ut som följer:

70% – Inlärning på jobbet (Detta kan jämföras med Dewey’s “Learning by doing”)
20% – Inlärning genom feedback, nätverk, coaching (informell feedback, mentorer, coaching från chefer)
10% – Formell inlärning (Kurser, seminarier, E-learning, informationsblad)

Over and out!

Jonathan

Interactive Multimedia Training

På den avdelning som jag gör min verksamhetsförlagda utbildning (VFU), arbetar de bl. a. med att skapa utbildningsmaterial för de anläggningar och produkter som Metso säljer. Dessa kalla för “Interactive Multimedia Training “, IMT, och är en onlinebaserad form av utbildning. Utbildningen genomförs av de personer som ska arbeta vid någon av de anläggningar som Metso sålt. Detta är inte den enda delen i utbildningen utan de får också utstå lite hederlig katederundervisning parallellt med IMT, då detta ska verka som ett komplement till den andra undervisningen.

Metso har nyligen sålt en nypatenterad lösning till en anläggning i USA, i denna affär ingår det också att Metso ska leverera utbildningsmaterial i form av en IMT för det nya systeme. Lösningen heter LignoBoost och är en process där man tar till vara på Ligninet vid pappersproduktion (Metso.com).

Min VFU på Metso går ut på att skapa ett manus för tillverkning av denna IMT. I detta arbete ingår det att planera tid, budget och att leverera manus. Till min hjälp har jag en grupp specialister som ska bistå mig med information kring systemet då det är denna grupp som designat den från början. Jag har i skrivande stund kommit en bit i mitt arbete och har fått precis den hjälp jag behövt från denna grupp. Annars är tid något som är ett problem i alla stora organisationer. Till min hjälp har jag också en annan projektledare som arbetar med att skapa IMT för de större projekten som innefattar hela anläggningar.

Jag nämnde tidigare att Metso AB anser sig vara en lärande organisation eftersom de tar tillvara på och lär sig av sina misstag. När jag tidigare i veckan läste igenom projektbeskrivningen hittade jag ett fel, jag bävade lite för hur jag skulle lägga fram detta eftersom vi i flera kurser pratat om att man lätt blir defensiv och inte kan erkänna att man gjort något fel om det är något man arbetat på länge och lagt ner mycket tid och känslor på. Svaret blev “Ja, detta stämmer inte. Jättebra att du hittade det, man blir lätt hemmablind när man arbetat mycket med något. Det får vi ta och ändra, det är bra att någon utomstående tittar på det”.

Metso en lärande organisation = Sant!

Ciao!

Jonathan

Metso Power AB

Metso AB är en gigantiskt organisation med tiotusentals anställda världen över, Jag gör min praktik på Metso Power AB som är en del av Metso Power, Pulp and Paper (Metso ppp) som i sin tur är en del av Metso AB. Som ni kanske förstår, tjänar det inget till att beskriva Metso AB som organisation utan jag kommer koncentrera mig på Metso Power AB. Metso Power AB ligger i Göteborg och har ca. 400 anställda (300 office + 100 production), bara detta är en stor organisation att beskriva.

Som jag har förstått det så tillhör jag avdelningen för antingen “power bussiness line” eller “process services”. Jag tror det finns ganska många nivåer av “managers” på Metso Power och många avdelningar, vilket gör det svårt för mig att veta vilken position personer har i organisationen. Jag gjorde även mitt sommarjobb här och har därför fått lite mer insikt men jag tror att för en utomstående är det svårt att veta vilka personer som är “managers” och på vilken nivå.

Metso har gjort en smart sak för att lösa detta. På deras intranät kan man se sin egen plats i organisationen och vilka man har under sig och vilka som är en managers. Jag kan t. ex. följa min plats i organisationen ända upp till VD:n.

När jag kikar runt på intranätet för att hitta några spår efter de ledord som ändå präglar denna praktik, “Lärande” och “Ledarskap”, hittar jag många intressanta saker. I den interna tidningen skriver de t. ex. att Metso är en lärande organisation eftersom vi lär oss av våra misstag. Jag hittade även något som kallades för “Development Review” (DR) som jag blev nyfiken på. Detta är en form av “utvecklingssamtal” som hålls två gånger om året med alla anställda. Detta gäller alla anställda, även chefer, då alla chefer har en chef ovanför sig. Mer om DR i senare inlägg då jag ska diskutera detta med min handledare.

 

Over and out!

Jonathan

Praktik på Metso Power

Mitt namn är Jonathan och jag läser sista året på masterprogrammet Lärande och Ledarskap (MPLOL) på Chalmers. MPLOL kombinerar en Civilingenjörsexamen med en ämneslärarexamen för gymnasieskolan.

Just nu är jag ute på en praktikperiod som ska vara fram till Jul. Syftet med denna praktik är att vi ska bredda våra kunskaper kring lärande och ledarskap i organisationer. Under sommaren arbetade jag på Metso Power i Göteborg med att utveckla deras plattform för E-learning. Då jag upplevde Metso Power som en trevlig arbetsplats så tänkte jag att varför inte göra min sista praktik där?

Emmeli Olén, som också blev min handledare, hade direkt ett förslag på vilket sorts arbete jag skulle kunna utföra för att uppfylla alla de kursmål som var uppsatta. Min roll är att vara projektledare för ett mindre projekt som ska skapa en IMT, som är en form av internetbaserad utbildning, för en ny anläggning. Detta är bakgrunden till denna bloggs existens.

Idag har jag gjort min första dag på praktiken och den bestod mestadels i “komma-igång”-grejer, göra någon form av personlig tidsplan och att börja läsa mig in på den aktuella anläggningen vars namn är LignoBoost, mer om detta senare i veckan.

 

Over and out!

Jonathan