Tack och hejdå!

Då var det dags för mig att säja tack och adjö. Jag vill börja med att uttrycka ett stort tack till Sweco Structures för att jag har fått göra min praktik hos er! Det har varit nyttigt och lärorikt att få följa med i det dagliga arbetet – att på nära håll skugga en konstruktionschef för att titta på aspekter av lärande och ledarskap i en kontext utanför skolan.

Jag tänkte i det här avslutande inlägget berätta om en workshop jag deltog i på kontoret och knyta an till mitt förra blogginlägg där jag skrev om vikten att ställa sig frågan “varför?”. En annan aspekt av detta handlar om organisationens varför – varför man gör det man gör och vilken kultur man bygger inom organisationen. Jag tänkte även belysa några saker jag reflekterat över när det kommer till problemlösning och riskhantering i projekt.

För ett tag sedan deltog jag alltså i en takkonstruktions-workshop. NÄL-sjukhuset utanför Trollhättan har länge haft problem med vattenläckage och har därför tagit kontakt med Sweco för att komma i bukt med detta problem. Jag noterade hur ledaren av workshopen var ordentligt förberedd med otroligt tydliga och stilrena presentationsbilder, där han gav en gedigen introduktion genom att måla upp kontexten och vad syftet och målet med workshopen var. Detta fick mig att tänka på vad specialpedagog Sara Lundqvist sade på seminariet vi hade på VFU2 om specialpedagogik – om vikten av att göra tydliga lektionsuppstarter i skolsammanhang, inte minst för dem med specialpedagogiska behov. Att hjälpa de lärande att skapa struktur och se sammanhanget. Det kan liknas vid att hjälpa de lärande att rita upp mentala kartor och bygga sig en meningsfull kunskapsstruktur genom att introducera referenspunkter (Phillips och Soltis, 2014). Under mina tidigare praktikperioder har jag sett att det varierar mycket mellan olika lärare hur noga man är med just detta, att ha tydliga uppstartsmoment där man målar upp kontexten och målen, presenterar vad som ska ske på lektionen och sätta in lektionen i ett större sammanhang. När en tydlig uppstart saknas blir det snabbt rörigt i klassrummet eftersom eleverna inte ser meningen med det som görs. För egen del har jag medvetet övat väldigt mycket på detta på mina praktikplatser i gymnasieskolan, men är ett område som man alltid kan bli bättre på!

Problemet som behövde lösas på NÄL-sjukhuset var helt enkelt att det läcker in vatten. Frågan som skulle behandlas på workshopen var hur man skulle lösa detta på bästa sätt. Borde man bygga sadeltak istället för det befintliga plana taket? Borde man lägga nytt vattenskyddande plantak? Andra alternativ? Vilka är de huvudsakliga kritiska problemen och riskerna i detta projekt?

Workshopen var upplagd som ett brainstorming-möte för att identifiera potentiella risker där ledaren för workshopen uppmuntrade oss övriga deltagare, i enlighet med råden från Pinto (2016), att tänka med stora penseln, att våga vara ärliga, öppna och utmana varandra för att få ut så mycket som möjligt av workshopen. I brainstorming-möten är det nämligen viktigt att alla deltagare känner sig trygga att dela vad de tycker och tänker utan att genast bli kritiserade av övriga deltagare. Vikten av öppenhet och skapa en trygg arbetsmiljö där varje persons fulla potential kan komma fram är ett tema som jag märker har återkommit i mina blogginlägg. Det är viktigt område att lyfta fram och något jag tar med mig för min framtida roll som lärare och ledare i olika sammanhang.

Ledaren av workshopen visade bilden ovan, som jag känner igen från Svedjelands föreläsning i kursen “Leda individ och grupp”. Många organisationer känner till vad de gör och hur de gör det, men det är långt ifrån alla organisationer som har koll på varför de gör det de gör. Detta menar ledaren för workshopen är viktigt, för det är det som skapar driv och inspiration till verksamheten och också det som skiljer företaget från konkurrenter. Om medarbetarna inte känner till sitt varför är det svårt att se meningen med det man gör och meningsfullhet är av största vikt när det kommer till lärande.

Processen för att måla upp de huvudsakliga problemen och riskerna i workshopen såg ut som följande:

  • Brainstorm på post-its i 2 min. Varje deltagare skrev ned vad den fann vara de mest kritiska problemen.
  • Samtal om vad varje person hade skrivit.
  • Sammanfattning av riskerna på whiteboard, rangordning av dem för att urskilja nyckelfaktorer.
  • Ny brainstorm med målet att identifiera nyckelkoncept och enas om prioritet.
    Ord som kom fram var “pålitlighet”, “byggbar” och “hållbarhet”.
Brainstorming-möten. Att samla individer ur projektlaget för att tillsammans identifiera risker och rangordna dem i en lista.

I den här processen med att ta fram koncept för hur problemet med vattenläckage ska lösas tittade vi även på ett tidigare projekt på NÄL. I gruppen frågade man sig hur man hade gjort tidigare för att lösa liknande problem, vilka risker som fanns då. Detta är också en metod som Pinto (2016) nämner för att identifiera risker – i många fall är historien bästa källan till information för framtida risker. Det fick mig också att tänka på matematikern George Polyas metodik för problemlösning. En viktig del i problemlösning menar Polya (2004) är att fråga sig om man känner till ett relaterat problem som har lösts tidigare och fråga sig om man kan använda dess metodik för det aktuella problemet. Vad finns det för fördelar och nackdelar med det? Risker att ta hänsyn till? Här behöver projektdeltagarna samtidigt vara vaksamma på att tidigare risker inte behöver förhålla sig på samma sätt i den nya kontexten.

Sammanfattningsvis fick jag från den här workshopen återigen se betydelsen av att designa lärandesituationer på ett genomtänkt sätt och begripliggöra genom att informera på ett tydligt sätt. Som ledare har man en viktig roll att forma mål och visioner, att belysa varför man gör det man gör. En viktig del i ledarskap är dessutom förmågan att organisera och hantera resurser för att nå målen, vilket i det här fallet handlade om att tillsammans identifiera risker och koncept i ett nytt projekt.

Och med det tackar jag för mig. Tack och hejdå!

Referenser:

Phillips, D. C., & Soltis, J. F. (2014). Perspektiv på lärande. Studentlitteratur.

Pinto, J. K. (2016). Project management : achieving competitive advantage. Pearson. ?

Polya, G. (2004). How to solve it: A new aspect of mathematical method (No. 246). Princeton university press.

Bildkälla: https://sv.wikipedia.org/wiki/Simon_Sinek#/media/Fil:Golden_circle.png

Meta efter metakognition

Att meta efter metakognition är en viktig del i en lärares arbete. Att ställa frågan “varför?”.


Sista veckan på praktiken! Tänk vad tiden går fort. Jag är nu klar med den vetenskapliga undersökning som jag har genomfört på praktikplatsen, där jag har tittat på hur kunskap överförs från de mer erfarna medarbetarna till de mindre erfarna och deras metodik för detta. Det känns väldigt bra att arbetet nu är klart och det har gett flera värdefulla insikter. Jag hoppas och tror att mina insikter kan få bli till nytta för företaget till vidareutveckling av mentorskap och lärandemetoder på kontoret. Jag blev även glad när jag fick höra att konstruktionschefen gärna ville komma och vara med på presentationen jag ska hålla på Chalmers i nästa vecka.

Totalt har jag intervjuat fyra personer, varav två mer erfarna medarbetare och två mindre erfarna som varit anställda i ca 1,5 år. Därutöver har jag gjort löpande observationer på kontoret i det vardagliga arbetet. I det här inlägget, som blir mitt näst sista, tänkte jag beskriva och diskutera lite kring hur metakognition och lärande hör ihop och om vikten av att ställa frågan “varför?” för att lärande ska bli effektivt och verkningsfullt. Vi börjar med att titta på ett utdrag ur intervjuerna.

Det blev tydligt i samtalsintervjuerna och observationerna att kunskapsöverföringen på avdelningen oftast sker genom direkta samtal och diskussioner. En av de yngre medarbetarna berättade att det kan vara stor skillnad vad man får för handledning beroende på vem man frågar om hjälp på kontoret:

Alltså vissa har verkligen ett intresse av att lära upp andra och visa.. och även har förståelse att man kanske måste lägga sig på en lite lägre nivå och förklara mer ingående. Och det beror också på vem man pratar med.

Några säger bara ’du ska ha den här, inte den här’, de vill inte berätta eller beskriva typ, utan bara ’du ska ha den här’. De har så mycket annat att göra. 

– Yngre medarbetare, som varit anställd 1,5 år på företaget

Den yngre medarbetaren förklarar vidare att det nästan inte ger något att gå och fråga dem som är stressade och bara ger korta svar eftersom de inte förklarar varför man bör göra på ett visst sätt. Den andra yngre medarbetaren berättar också att vissa bara säger “såhär ska du göra” men tillägger att det då är upp till en själv att fråga “varför ska jag göra så?” eller “vad är det bra för?”. Detta fick mig att fundera över metakognition och lärande. Metakognition handlar ju nämligen om ens medvetande eller analys av egna lärandet och tankeprocesser (Tanner, 2012). Metakognition innefattar också självreglering, alltså förmågan att planera, kontrollera ens progression och åtgärda fel när det är lämpligt.

När det kommer till att åtgärda fel kan det göras på olika nivåer. Organisationsteoretikern Chris Argyris (2002) pratar om ‘single-loop learning’ och ‘double-loop learning’. Han menar att lärande kan definieras som upptäckande och åtgärdande av fel. När felen åtgärdas utan att ändra på bakomliggande styrande värderingar och antaganden tillämpas single-loop learning, medan man i double-loop learning ifrågasätter “varför gör jag det jag gör?” och löser problemen genom att först ändra på bakomliggande värderingarna och sedan ens handlingar. När double-loop lärande tillämpas leder det till att man gör rätt saker, medan single-loop snarare innebär att man gör saker rätt. Det är en viktig skillnad där.

Chris Argyris single-loop och double-loop-modell för lärande. Vilken nivå fel åtgärdas på är helt avgörande för vilka resultat vi får ut.
Bildkälla: https://www.selfleadership.com/wp-content/uploads/2009/12/AL-2.jpg


Oavsett om jag jobbar med lärande på ett företag eller lärare på en skola i fortsättningen, så behöver jag vara medveten om att bra feedback är sådan feedback som leder till ett annorlunda arbetssätt nästa gång. För att inte den lärande ska göra samma fel även nästa gång, måste man förstå vad som kan ha gått snett i processen och inte bara lösa problemen tillfälligt (Personlig kommunikation i kursen “Modeller för förståelse”, 8 maj 2019). För att vara en bra pedagog och lärare, vet jag att jag oftare behöver ställa mig frågan: “Vad är det som ligger bakom detta?”. Gör jag rätt saker nu, eller gör jag bara sakerna rätt? Vad är det som skapar mest värde i längden?

Det är hur som helst långt ifrån alla av de mer erfarna medarbetarna som ger korta svar utan att förklara varför man bör göra på ett visst sätt. Så här sade konstruktionschefen på avdelningen i intervjun, på frågan om hur han går tillväga för att hjälpa en mindre erfaren medarbetare att förstå eller lära sig något nytt:

I sak är det återigen att ställa de här frågorna – ’varför gör du så?’, det kan vara helt rätt men ’hur tänker du här, varför gör du så här?’. ’Okej men om du tänker lite granna så, vad händer då?’. 

Jag gör samma sak med mina barn när jag håller på att lära dem matte eller nånting. Jag ger dem aldrig, sällan sällan svaret. De blir galna på mig. Men sen så helt plötsligt så fattar de, då ser de sammanhanget och då kan de gå vidare. Men du vet, ger du dem bara svaret – de reflekterar inte över det. 

– Konstruktionschef som fungerar som mentor för de yngre konstruktörerna

När jag fick höra detta kom jag direkt att tänka på vad gestaltteoretikerna säger om hur lärande går till. Enligt dem är nämligen lärande helt beroende av vad den lärande gör. Lärande är praktiskt och sker genom interaktion med omgivningen. Gestaltteoretikerna menar att inlärning realiseras genom plötsliga insikter, så kallade AHA-upplevelser. Men för att detta ska kunna ske krävs att den lärande känner till alla element som behövs för att lösa ett givet problem, att situationen som helhet är överblickbar. (Phillips och Soltis, 2014) 

Här kan metakognition återigen användas som verktyg för att skapa insikter i problemlösning. Precis som konstruktionschefen gjorde, så handlar det om att hjälpa den lärande att utveckla sin självregleringsförmåga, att kunna se helheten och hålla koll på vad man gör. Det handlar inte bara om vad man vet utan hur man använder det. Som mer erfaren medarbetare kan man här agera coach och hjälpa den lärande att få användning av vad denne redan vet – att förstå problemet, planera, visualisera (hålla koll på hur det går för dig i lösningen) och genomföra (bestämma vad du ska göra och hur länge) (Schoenfeld, 2013).

Mentorn kan hjälpa den lärande att bli effektiv problemlösare genom att ställa frågor såsom: “Vad gör du?”, “Varför gör du det?”, “Är detta rimligt?”, “Kommer vi framåt eller ska vi testa något annat?”. Det svåra med detta tillvägagångssätt är att det ofta är tidskrävande. Om man redan är stressad lär man inte vilja agera coach om det inte införs yttre incitament som skapar utrymme för att de mer erfarna kan avsätta tid till upplärning i det vardagliga arbetet. Eftersom konstruktörernas arbetstid i största möjliga mån ska läggas på något projekt, alltså att kunden betalar, så är det svårt att motivera en kund att stå för internutbildning. Här tror jag alltså att Sweco behöver gå in och se värdet av att betala sina medarbetare för att agera mentorer och på så sätt få en effektivare lärandeprocess och en ökad kompetensutveckling.

Referenser:

Argyris, C. (2002). Double-Loop Learning, Teaching and Research. Academy of Management, Learning Education, Vol. 1, No. 2.

Phillips, D. C., & Soltis, J. F. (2014). Perspektiv på lärande. Studentlitteratur.

Schoenfeld, A. H. (2013). Cognitive science and mathematics education. Routledge.

Tanner, K. D. (2012). Promoting student metacognition. CBE—Life Sciences Education, 11(2), 113-120.

Lärande och trivsel hör ihop

Hej bloggen!
Nu är det snart jul – det blir kul. Som många andra längtar jag efter att få tillbringa tid med familjen och bara ta det lugnt. Att lyfta blicken från mitt eget och njuta av god mat och god gemenskap. Jag tänkte därför att det passar bra att låta det här inlägget handla om just betydelsen av en trivsam miljö och god gemenskap, för när vi vistas i en tillåtande och trivsam miljö blir vi också mer motiverade till att lära.

I onsdags var jag i Örebro över dagen med konstruktionschefen. Kl 06:15 bar det iväg från Göteborg i bil, många mil. Målet med dagen var att medarbetarna i Örebro skulle få en inblick i vad konstruktionschefsrollen innebar, få en fördjupad förståelse av Swecos ledord och kundlöfte samt få en större förståelse för hur man ska hantera konstruktionsdokumentation. Utöver detta var syftet att ta tid för att lära känna medarbetarna, så eftermiddagen skulle därför ägnas åt individuella samtal mellan konstruktionschef och respektive medarbetare.

Strax före kl 10 var vi framme vid Swecos kontor i Örebro. Det var en härlig liten skara människor som mötte oss, förväntansfulla på vad dagens genomgång skulle bjuda på. Konstruktionschefen inleder mötet på ett föredömligt sätt genom att låta samtliga i rummet presentera sig och sedan gå igenom agendan för dagen. Han bad också deltagarna fundera på vilka Swecos ledord och kundlöfte är. Deltagarna fick prata med varandra två och två och fundera några minuter på detta innan genomgången – en metodik jag också använt mycket som lärarstudent på gymnasiepraktiken för att aktivera de lärande. Det var faktiskt inte självklart för medarbetarna vilka ledorden var för företaget, de kunde inte riktigt minnas detta själva. Det fick mig att fundera över hur man som företag integrerar sin vision hos medarbetarna, hur man gör sina ledord levande så att medarbetarna faktiskt känner att dessa ord är deras egna och inte bara är några fina ord som står på en lapp någonstans på en vägg. Jag tror mycket handlar om att leva som man lär, att som ledare föregå med gott exempel. Våra handlingar säger många gånger mer än våra ord. Ledorden var iallafall följande:

  • Engagemang.
  • Ansvar.
  • Nyfikenhet.

Vad innebär dessa ord i praktiken? I samtal med varandra kom de fram till att engagemang i mångt och mycket handlar om att kommunicera, att inte sitta och fastna. Som konstruktionschefen sade: “Alla kommer få problem, det är bara en tidsfråga”. Ansvar handlar om att ta vara på resurserna som finns inom företaget, att våga be om hjälp, att hellre göra lite fel än ingenting alls. Nyfikenhet handlar bland annat om att se lite utanför sitt eget kompetensområde och våga ställa ‘de dumma frågorna’. Här har vi en nyckelfaktor för framgångsrikt lärande som John Hattie talar om: en tillitsfull lärandemiljö (Personlig kommunikation i kursen “Modeller för förståelse”, 13 maj 2019). I en sådan miljö finns inga dumma frågor, man vågar säga om man inte förstår och misstag ses som en förutsättning för det fortsatta lärandet. Som lärande känner man sig trygg till att lära, lära om och utforska nytt. Att bidra till en tillitsfull lärandemiljö i skolan är verkligen något jag vill kämpa för som blivande lärare och är ett område som jag absolut kan utvecklas mer på, att som lärare också våga erkänna att man inte kan allt och istället ta hjälp av eleverna för att gemensamt söka svar på problem som dyker upp.

När du är prövande och lärande så blir du levande.

– Christer Olsson

Blev bjuden på grekisk lunch – souvlaki. Mums!

När klockan var halvtolv var det dags för lunch. Vi gick hela gänget och åt på ett grekiskt ställe i stan och konstruktionschefen bjöd oss alla på maten! Det var väldigt uppskattat. Att ta tid till att äta tillsammans med arbetslaget på det här sättet tror jag är en värdefull trivselfaktor, det gör att man känner samhörighet och får tid till att komma närmare varandra, vilket bidrar till förbättrad kommunikation och effektivare teamwork (Värdemodellen, 2019). Efter lunch var det dags för individuella samtal. Under dessa samtal noterade jag hur konstruktionschefen verkligen tog sig tid till att lära känna sina medarbetare genom att fråga om deras bakgrund, intressen, familj, huruvida de trivs på Sweco samt något speciellt om just dem som personer. I samtal med gruppchefen för konstruktörsteamet kom det fram att han jobbat för att svetsa samman teamet, hjälpa dem se sitt värde och höja moralen. Han har pushat dem till att tro på sig själva. Det faktum att de är en liten grupp betyder inte att de är sämre. Han uttrycker att han medvetet jobbat med att stärka medarbetarnas tilltro till sin egen förmåga, vilket enligt Locke och Lathams målsättningsteori stärker medarbetarnas engagemang för att nå gemensamma mål (Elmholdt et al, 2015).

Jag har jobbat väldigt mycket med atmosfären det senaste året.

– Gruppchef, Sweco Structures Örebro


Utifrån dessa samtal kom jag att tänka på neurodidaktikens betydelse för lärandet. Känslor och kognition hör ju faktiskt ihop, de är integrerade i hjärnan och samspelar för att styra lärandeprocesser (Hinton & Fisher, 2010). Genom att skapa en lärandemiljö som präglas av positivitet där man uppmuntrar varandra, kan erfarenheterna få starka emotionella kopplingar och långtidslärandet förbättras (Brendt & Felder, 2016).

Jag får höra att Örebrogruppen tidigare jobbat mer isolerat, men sedan en tid tillbaka ingår de i samma region som Göteborg, Karlstad och Jönköping och därför upplever medarbetarna nu ett helt annat Sweco. De känner sig delaktiga och kan ta vara på kontaktnätet inom företaget för att be om hjälp. Enligt Maslows behovshierarki är det viktigt för oss att ingå i en gemenskap och få uppskattning för det arbete vi gör. Först när dessa saker är på plats kan vi bli allt det vi kan vara, få drivkraft till att skapa nytt och få ökad kreativitet i det vi gör (Dahlkwist, 2012).

Faktum är att vi i Sverige är väldigt individualistiska i jämförelse med övriga världen (Hofstede, 2019). Vi lever i en kultur där varje människa förväntas lösa sina problem på egen hand, “sköt dig själv och skit i andra” är ett välbekant ordspråk. Jag tror faktiskt detta är en av ledares största utmaningar i vårt land – att vända en mentalitet av “jag klarar allt själv” till en mentalitet där vi vågar vara sårbara och be varandra om hjälp. Det faktum att depression ökat dramatiskt under senare år, inte minst bland unga, tror jag i hög grad beror på just detta – att vi lever för oss själva och inte för varandra. I min framtida yrkesroll vill jag därför göra allt för att uppmuntra både elever och kollegor till att ta hjälp av varandra, till att se varandras behov och inte bara sina egna. Vi når längre tillsammans.

Jämförelse mellan svenska värderingar och genomsnittsvärden för hela världen, enligt Hofstedes kulturdimensioner. I Sverige är vi väldigt individualistiska jämfört med övriga världen.

Julen står för dörren, vi sjunger julsånger om att vara varma och goa mot varandra, att välkomna främlingen och lyfta blicken från oss själva för att se människorna runt omkring oss. Vi är egentligen alla beroende av andra människor. Jag tror inte att vi är skapta för att leva ensamma. Genom mina observationer i Örebro blev det återigen tydligt att vi mår bättre när vi vågar vara sårbara och visa att vi inte kan allt själva. Därför vill jag avsluta det här inlägget med att så ett tankefrö. Fundera den här julen över frågan:

När gav du själv någon gåvan att känna sig behövd genom att be om hjälp? 

– Christer Olsson


Referenser:

Bildkälla: https://sv.wikipedia.org/wiki/Hofstedes_kulturdimensionsteori#/media/Fil:Hofstede-Cultural-Dimensions-Swedish-Huge.png

Brent, R., M. Felder, R. (2016). Teaching and Learning STEM: A practical guide. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc.

Dahlkwist, M. (2012). Uppdrag lärarledarskap: ledarskap, relationer och grupprocesser. Stockholm: Liber AB.

Elmholdt, C., Keller, H. D., & Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi : att leda medarbetare i en föränderlig värld. Gleerups.

Hinton, C., & Fischer, K. (2010). Learning from the developmental and biological perspective. The Nature of Learning, 113-129.

Hofstede, G. Kulturdimensionsteori. Hämtad 2019-12-19 från https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/sweden/

Värdemodellen, Hämtad den 22 december 2019 från https://www.valuemodel.se/vm


Organisationellt lärande – att ta vara på och förstärka individers kunskap

Varje morgon kl 09.30 är det gemensam frukost på kontoret. Dessa frukostar är bra dels för att det blir ett skönt avbrott på förmiddagens arbete, men också för att det blir ett tillfälle då jag kan samtala lite mer informellt med olika medarbetare om olika aspekter av lärande och ledarskap. Vid en sådan frukoststund i veckan satt jag och pratade med en av uppdragscheferna, dvs en person som jobbar som projektledare för kunduppdrag. Vi kom då in på att prata om hur projekt brukar följas upp och utvärderas, om det överhuvudtaget gjordes. Jag frågade om det fanns utrymme för uppföljning i ett projekts budget, om det prioriteras högt eller ej. Han förklarade att det ibland är så, men inte alltid och att uppföljningen dels sker genom samtal med kunden – “blev det som kunden hade tänkt?”, “vad funkade, vad funkade inte?” och dels sker internt i projektgruppen, där man kan lyfta frustrationer och ge varandra individuell feedback. “Det är viktigt att man är helt ärlig då”, menade uppdragschefen, för att feedbacken ska ge någonting av värde.

Jag håller verkligen med uppdragschefen att det är viktigt att vara ärlig och öppen när man ska ge varandra feedback. Det får mig att tänka på Joharifönstret som Ambjörnsson pratade om på sin föreläsning i kursen “Leda individ och grupp” (Personlig kommunikation, 21 november 2018). Joharifönstret är en psykologisk modell, bestående av fyra olika fält, som visar på olika sätt att kommunicera och interagera. Namnet “Johari” kommer från en hopslagning av skaparnas förnamn, Joseph Luft och Harry Ingham. Fönstret består av följande fyra fält:

  • Öppna fältet (Arenan) – det jag vet om mig själv och som andra också vet om mig.
  • Blinda fältet – det jag inte vet om mig själv, men som andra vet om.
  • Fasaden – det jag vet om mig själv, men som jag inte visar för andra.
  • Okända fältet – sådant varken jag själv eller andra vet om mig.
Joharifönstret. https://sv.wikipedia.org/wiki/Joharif%C3%B6nster

Genom att sträva efter öppenhet, lyhördhet och tydlighet i en grupp kan man optimera effektiviteten och samarbetet och hjälpa varandra att ta del av värdefull kunskap – sådan kunskap som individer annars håller för sig själva. Att ge och ta emot feedback hjälper gruppen att få reda på saker som inte är uppenbart, man vet ju inte det man inte vet – men andra kanske vet! Man bör alltså sträva efter att vidga fältet för arenan. Öppenhet skapar trygghet. Hur detta görs på bästa sätt är fortfarande ett frågetecken hos mig. Hur kan jag som ledare i en grupp uppmuntra till öppenhet och tydlighet? Jag tror mycket börjar hos en själv, att vara autentisk. Att bli skicklig på ledarskap innebär att jag lär känna mig själv och vet vilken påverkan jag har på andra människor. Jag kan ge yttre förutsättningar för människor att göra val, men jag kan inte förändra dem. Jag kan bara förändra mig själv, precis som Liselott Svedjeland – tidigare rektorschef och nu ansvarig för alla elevhälsolag i Göteborg – formulerade på föreläsningen “Att leda genom kommunikation och konflikter” (Personlig kommunikation, 28 november 2018).

Man vet inte det man inte vet.

– Uppdragschef på avdelningen

Nyligen satt jag med på ett möte på kontoret där man samtalade kring ett nybyggnadsprojekt där beställaren önskar använda trästomme. Syftet med mötet var att spåna på idéer och komma med input på viktiga saker att tänka på, att identifiera kritiska faktorer när man väljer att bygga med trä. Under mötet fördes samtal kring vilka personer som sitter på kunskap från tidigare projekt när det kommer till att bygga med trä. Det är en fördel med Sweco – att man har så många olika kompetenser samlade i samma koncern. På Sweco arbetar man alltså aktivt i arbetslag för att ta vara på och förstärka individers kunskap. Det går helt i linje med vad Nonaka (1994) säger om organisationellt lärande:

Teams play a central role in organizational knowledge creation.
Organizations play a critical role in mobilizing tacit knowledge held by individuals and provide the forum for a ”spiral of knowledge” creation through socialization, combination, externalization and internalization. 

– Nonaka (1994)


Nonaka (1994) menar alltså att organisationell kunskap skapas genom en kontinuerlig dialog mellan tyst (tacit) och explicit kunskap. Medan ny kunskap utvecklas av individer så spelar organisationer en avgörande roll när det kommer till att artikulera och förstärka denna kunskap. I likhet med Joharifönstret, är det här viktigt att det finns ett fält, där individers tysta kunskap kan delas vidare till andra genom interaktion i arbetslag med ett öppet sinnelag. Nonaka (1994) framhåller även vikten av “knowledge of rationality” för att höja kvaliteten när explicit kunskap ska delas, att reflektera medan man upplever och gör nya erfarenheter. Den individuella kunskapen förstoras genom detta samspel mellan erfarenhet och rationalitet. Även detta kan jag blir bättre på för att utveckla mitt personliga ledarskap – att reflektera medan man gör nya erfarenheter och skriva ned sina reflektioner, det är superviktigt! På det sättet är jag väldigt tacksam för Lärande och ledarskap som utbildning, för vi uppmuntras ständigt till att reflektera och utvärdera, att ge och ta emot feedback. Ta bara exemplet med att jag nu skriver blogg om mina erfarenheter och att jag även ger feedback till mina klasskamrater på deras bloggar. Mycket bra.

Nonakas spiralmodell där tyst och explicit kunskap delas. Kunskapen växer från individnivå till gruppnivå och blir så småningom organisationell kunskap. [http://en.wikipedia.org/wiki/File:SECI_Model.jpg]

I övrigt har jag nu genomfört samtliga fyra intervjuer i min vetenskapliga undersökning. Det känns stabilt! Jag har kontinuerligt sammanfattat intervjuerna och försökt hitta citat som är relevanta till frågeställningen. Utmaningen nu är att knyta ihop intervjuerna, finna teman och urskilja vilka citat som belyser dessa teman. (mer information om undersökningens frågeställning kan läsas i mitt tidigare inlägg “Motiverande ledarskap”).

Nästa onsdag ska jag åka med konstruktionschefen till Örebro! Det tror jag blir bra. Jag hoppas att kunna observera intressanta saker där gällande hur konstruktionschefen delar med sig av sin erfarenhet och kunskap.

Referenser:
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization science, 5(1):14–37.
Personlig kommunikation, 2018-11-21, på föreläsning av Ambjörnsson i kursen “Leda individ och grupp”.
Personlig kommunikation, 2018-11-28, på föreläsningen av Svedjeland i kursen “Leda individ och grupp”.

Fester och tester

Nu har jag varit hela 4 veckor på praktiken, tänk vad tiden går fort! Vad har hänt den senaste tiden? Ja, för det första åt vi tårta på kontoret i onsdags. Jag fyllde nämligen 25 år den dagen och därför tänkte jag det var trevligt att bjuda på tårta dagen till ära. Vad jag inte visste var att någon annan hade tänkt samma tanke, för att fira en kollega på kontoret som fyllde 50 år! Så det blev extra mycket tårta till eftermiddagsfikat helt enkelt. I övrigt har jag fortsatt att hänga på konstruktionschefen i den mån det har varit möjligt, han är ofta på resande fot, men jag har kunnat följa med på en del möten och även observerat honom i rollen som mentor för de yngre på kontoret.

Kl 08:00 en måndagsmorgon på kontoret var det återigen dags för konstruktionsmöte – ett möte där de yngre konstruktörerna får handledning av konstruktionschefen. De yngre konstruktörerna har med sig frågor som de söker svar på. De frågar konstruktionschefen om lämpliga tillvägagångssätt för utformning av konstruktionsdetaljer och liknande, varpå konstruktionschefen ritar för fullt på whiteboarden och pekar på TV-skärmen för att förklara hur han skulle gått tillväga. Något jag observerade under detta möte var att konstruktionschefen aktiverade de yngre lärande genom att ställa testfrågor och kontrollfrågor:

• “Var ska de här hålen sitta? Vi pratade om det förra gången.”
• “Vad väger den? Vad är densiteten på stål?”
• “Hur monterar man detta?”

Att engagera de lärande på det här sättet, att ställa en engagerande fråga och sedan ge dem tid att fundera på hur de skulle svara är ett bra verktyg för effektivt lärande (Brendt & Felder, 2016). Det är en form av induktivt lärande, där de yngre får ta till sig eftersträvad kunskap då dessa frågor ska lösas. Denna metodik är något som jag använt mig väldigt mycket av under tidigare praktikperioder på gymnasieskolorna, främst då jag utgått från 5E-modellen i utformningen av lektionsupplägg (Tanner, 2010). 5E-modellen handlar om att först ha ett engagerande och utforskande moment, före delen där något ska förklaras. Få lärande förstår nämligen komplext material när de endast är passivt lyssnande. Det är bättre att ge dem lite tid att försöka själva först (Brendt & Felder, 2016).

Tester kan användas både som ett sätt för att kontrollera huruvida man har lärt sig något och för att fånga upp eventuella missförstånd hos den lärande. Bjork (1994) talar om “testing-effekten” där tester förklaras som något mer än enbart ett sätt att utvärdera befintlig kunskap. Genom att använda testfrågor tvingas nämligen den lärande att vara aktiv, att aktivt hämta upp information ur minnet, vilket skapar möjligheter för lärande. Genom att aktivt använda vårt minne på det här sättet, så omformas minnet och görs mer tillgängligt (Bjork, 1994).

En annan viktig aspekt för framgångsrikt lärande är lärarens känslomässiga engagemang, det faktum att läraren intresserar sig för vad enskilda elever tänker och förstår och ger feedback på en lämplig nivå (Personlig kommunikation, i kursen “Modeller för förståelse”). Det märktes att konstruktionschefen var ordentligt engagerad på mötet, han ville verkligen hjälpa de yngre konstruktörerna sätta sig in i olika roller:

“Känns det bra? Är jag jobbig? Man får ha olika hattar på olika ställen; montörshatten, bärarhatten, konstruktörshatten..”

“Nu är klockan nästan nio – det är ju så roligt detta.”

Tiden gick fort och snart var klockan nio. Det var dags att avsluta mötet. Det jag saknade på den här genomgången var utvärderingsdelen i 5E-modellen, “evaluate”. Jag tror det hade varit nyttigt för deltagarna i mötet att stanna upp och reflektera över vad som var nyckelpunkterna i genomgången och vad som eventuellt kan göras bättre tills nästa gång.

“En oreflekterad erfarenhet är ingen erfarenhet”.

– Christer Olsson

Referenser:
Bjork, Robert. (1994). Applying Cognitive Psychology to Enhance Educational Practice. Hämtad 2019-12-05 från https://bjorklab.psych.ucla.edu/research/

Brent, R., M. Felder, R. (2016). Teaching and Learning STEM: A practical guide. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc.

D. Tanner, K. (2010). Order Matters: Using the 5E Model to Align Teaching with How People Learn. CBE-Life Sciences Education, Vol (9), 159-164.

Background vector created by freepik – www.freepik.com

Motiverande ledarskap

Under den senaste tiden på praktiken har jag funderat en del fram och tillbaka över frågor om motivation och skillnaden mellan chefskap och ledarskap. Elmholdt et al (2015) definierar ledarskap som den process som påverkar andra till att förstå och vilja enas kring vad som behöver göras, och hur detta ska göras. Att vara ledare handlar om att få andra människor att agera för att nå ett visst mål, att skapa riktning och engagemang. Chefskap är snarare en roll man blir tilldelad, vilket inte nödvändigtvis betyder att man är accepterad som ledare. Hur motiverar man då som chef sina medarbetare och hur skapar man engagemang?

För några dagar sedan satt jag med på ett marknadsmöte på kontoret. Dessa möten inträffar varannan vecka med en samling nyckelpersoner på avdelningen där syftet är att samtala kring aktuella kundkontakter och hur man jobbar för att knyta kontakt med potentiella framtida kunder. Något jag noterade under mötet var att det i hög grad var uppstyrt genom en enskild individ som fördelade ordet och att all kommunikation egentligen gick via denna individ. Jag observerade att kommunikationen i gruppen var väldigt försiktig och kom att tänka på Susan Wheelans IMGD-modell om gruppers utveckling som Ambjörnsson föreläst om i kursen “Leda individ och grupp” (Personlig kommunikation, 21 november 2018). Detta var ett tydligt exempel på en stadie 1-grupp, där gruppmedlemmarna söker acceptans och det är en stor följsamhet och konformitet. Det är också ett minimum av öppna konflikter.

Ledaren för mötet utgick från ett excel-dokument där hen hade överblick över vilka kundkontakter respektive person i rummet hade etablerat. Samtalet handlade om vad som gjorts under de senaste veckorna i dessa kundärenden. “Du måste ha fler rader”, sade ledaren för mötet, då hen ansåg att den aktuella personen inte hade tillräckligt många kundkontakter. Jag märkte att personen ifråga blev obekväm, men denne sade inget i respons. Istället fortsatte ledaren mötet genom att gå till nästa flik i dokumentet och fråga vad nästa person sysslade med. Personen som endast hade en kundkontakt fick alltså ingen konkret hjälp eller råd för hur hen skulle göra för att komma vidare i processen att knyta kundkontakter. Ingen av övriga i rummet sade heller något i frågan. Jag tyckte detta kändes lite märkligt och funderade över huruvida det fanns ett ömsesidigt förtroende inom gruppen eller ej. Ledaren verkade använda sig av yttre motivation, där medarbetarens insats drivs av en önskan om att få belöning eller undvika straff (Elmholdt et al, 2015). För att medarbetaren inte ska bli ignorerad även nästa gång det är marknadsmöte bör hen se till att skaffa sig flera kundkontakter helt enkelt. Är det ett rimligt tillvägagångssätt för att motivera sina medarbetare?

När man pratar om motivationspsykologi skiljer man på yttre motivation och inre motivation. Den inre motivationen handlar om att skapa en aktiv personlig identifiering med och engagemang till uppgiften medan den yttre motivationen handlar om att uppnå belöning eller undvika straff. För att skapa engagemang hos sina medarbetare bör en ledare våga släppa efter lite på kontrollen och inkludera medarbetarna, vara aktivt lyssnande och erkänna deras perspektiv. Om man istället intar en expertposition och fokuserar på yttre motivation motverkar man snarare medarbetarnas engagemang och initiativkraft. (Elmholdt et al, 2015)

“En chef är summan av sina medarbetares kapacitet. Om jag hjälper er att må och arbeta bra kommer vi komma längre tillsammans.”

– Christer Olsson

Som jag nämnde i förra blogginlägget var jag nyligen på en inspirerande föreläsning, där jag lyssnade på Christer Olsson, en man med lång erfarenhet av kulturutveckling, ledarskap och coaching. Christer betonade hur viktigt det är med tydliga mål, mening och roller, öppenhet, omtänksamhet och sårbarhet för att ha ett effektivt team (Personlig kommunikation, 21 november 2019). Han tog också upp Wheelans modell om gruppers utveckling och belyste vikten av att så snabbt som möjligt ta sig till sista fasen, där vi är ömsesidigt beroende av varandra och kan ha en öppen och transparent kommunikation. I en stadie 4-grupp är gruppens medlemmar delaktiga i beslutsfattandet och vågar både ge och ta emot feedback. Som ledare i en stadie 4-grupp kan man istället för att agera styrande inta en stödjande roll, där man kan jobba med strategiskt ledarskap istället för att lösa det operativa tillfälligt. (Personlig kommunikation, 21 november 2018)

Du ska vara bra på det du är bra på. Sen ska du jobba ihop med andra som är bra på det dom är bra på.

– Christer Olsson

I övrigt har jag nu fastställt min forskningsfråga för en mindre vetenskaplig studie jag ska genomföra under min praktikperiod. Jag ska undersöka hur kunskapsöverföringen sker från de mer erfarna till de mindre erfarna – vilka metoder och verktyg som används för kunskapsförmedling, varför de används och hur metoderna kan utvecklas för att öka kompetensutvecklingen på företaget. Jag har bokat in totalt fyra intervjuer och ska fortsätta göra observationer både genom att följa konstruktionschefen och studera det vardagliga arbetet på kontoret. Så det är spännande tider!

Stay tuned!

Referenser:
Elmholdt, C., Keller, H. D., & Tanggaard, L. (2015). Ledarskapets psykologi : att leda medarbetare i en föränderlig värld. Gleerups.
Personlig kommunikation, 2019-11-21, på föreläsning av Christer Olsson, “Lära för Livet”.
Personlig kommunikation, 2018-11-21, på föreläsning av Ambjörnsson i kursen “Leda individ och grupp”.

Att lära sig av andra och tankar om begripliggörande

Hallå bloggen! Jag insåg att jag glömt berätta en sak, nämligen att jag faktiskt träffat flera av medarbetarna på arbetsplatsen jag är på redan förra sommaren! I augusti förra året hade jag nämligen förmånen att göra en två veckors praktik på Sweco Structures. Så ett flertal på kontoret känner igen mig sedan dess, vilket såklart har underlättat för mig att komma in på kontoret och känna mig välkommen. Det är trevligt! En annan trevlig sak är de fantastiskt fräscha lokalerna jag befinner mig i, som ni såg bild på i förra inlägget. Det gör mycket med en inspirerande och tilltalande arbetsmiljö för att skapa produktivitet hos medarbetarna! En trevlig miljö är en av flera faktorer som kan bidra till ökad motivation och arbetsglädje.

Större delen av min tid på praktiken planerar jag att följa med en konstruktionschef i hans vardag och det är precis vad jag har ägnat denna vecka åt. När jag berättat detta för arbetskollegorna på kontoret har de sagt “Lycka till”, eftersom konstruktionschefen ifråga har väldigt många bollar i luften och i princip alltid är på språng. Men jag är flexibel! Jag hänger på allt jag kan – konstruktionsgenomgång, gruppmöte, marknadsmöte, projekteringsmöte, lunchmöte och uppstartsmöte. Oj vad möten! Vi planerar även för att jag så småningom ska få följa med konstruktionschefen till Swecos konstruktionsavdelningar i Karlstad och Örebro.

En av huvudanledningarna till varför jag följer denna konstruktionschef är för att han har en slags mentorsroll för de yngre i arbetsteamet, där han kan dela med sig av sin mångåriga erfarenhet i branschen och coacha de mindre erfarna i sitt arbete. Detta är något han gör för medarbetare även i Karlstad och Örebro och därför är det intressant för mig att följa med dit och observera hur lärandet och ledarskapet ser ut.

Kl 08:15 måndag morgon då jag kom in på kontoret såg jag faktiskt att konstruktionschefen redan var igång i sin mentorsroll. Han stod och dividerade med två av de yngre kollegorna om ritningstekniska frågor. “Hur ska armeringen ritas?”. Ytterligare en kollega involveras efter en stund som får frågan “Hur ritar du?”, där dennes mångåriga erfarenhet i branschen får visa vägen för vad som bör vara rätt tillvägagångssätt. Jag lägger märke till hur de använder skissen som verktyg för att tydliggöra för varandra hur de tänker och kommer att tänka på vad den sovjetiske psykologen Vygotskij säger om lärande i en social kontext. Vi lär oss av varandra och språket är ett av våra viktigaste verktyg (Phillips & Soltis, 2014). I konstruktörernas fall verkar just skisspråket vara det viktigaste verktyget och är något som jag ser att de använder frekvent i situationer när de vill förklara just konstruktionsdetaljer för varandra.

Det blir också tydligt i sammanhanget att en viss del av lärandet för de yngre handlar om att iaktta och imitera de mer erfarnas metodik och ritteknik. Vygotskij menar att unga människors förmåga att lära sig genom att imitera är en nyckelfaktor i samhället (Phillips & Soltis, 2014). En viktig fråga här är hur lärandesituationen ska utformas för att undvika utantillinlärning. Lärandet måste få ske genom samarbete och utforskning av ett gemensamt intresse, där den lärande tränar sin förmåga till problemlösning, för att kunskapen ska kunna överföras till nya sammanhang och nya problem som kommer den lärande till mötes i framtiden.

Dewey framhäver även vikten av engagemang för effektivt lärande (Phillips & Soltis, 2014). Engagemang och motivationsfrågor är spännande och är något jag vill återkomma till i kommande blogginlägg. Jag var faktiskt på en superspännande föreläsning i veckan utanför praktiken där jag lyssnade på Christer Olsson, som är en av nordens mest eftertraktade föreläsare och som har många års erfarenhet av ledarskap- och mentorskapsfrågor. Så i nästa blogginlägg får du läsa mer om mina reflektioner kring engagemang och motivation, att lära tillsammans och om konsten att ta vara på varandras olikheter och unika kompetenser.

Resten av måndagen tillbringade jag på olika slags möten. Konstruktionschefen spenderar som sagt stor del av sin tid i möten; möten med kollegor, kunder och andra väsentliga intressenter. Dessa möten ser relativt olika ut i sitt upplägg då de tjänar olika syften, men ett projektmöte enligt Pinto (2016) tjänar bland annat följande syften:

  • De ger tillfälle för att uppdatera alla deltagares kunskapsbas med all relevant kunskap och fakta för det aktuella projektet.
  • De hjälper projektlagets medlemmar att förstå hur deras individuella arbete passar in i den stora bilden av projektet och hjälper dem förstå hur de kan bidra till att projektet lyckas.
  • De skapar en möjlighet för samtliga involverade att diskutera projektet och för att besluta kring enskilda arbetsuppgifter.

Jag såg spår av alla dessa punkter när jag satt med på uppstartsmöte för ett nytt projekt i veckan. Det fanns många frågetecken kring vad som egentligen skulle göras och krävdes en ordentlig genomgång för de nytillkomna konstruktörerna i projektet, så att de skulle få med sig all relevant information och kunskap. Jag kunde identifiera flera steg i MacKenzies (1969) ledarskap- och managementmodell, bland annat ledarens förmåga att rekrytera kvalificerade människor för varje position, orientera medarbetarna i den nya situationen, att begripliggöra nya begrepp och säkerställa förståelse hos samtliga. Konstruktionschefen som jag följer lade gott om tid på just begripliggörandet genom att rita upp tidsplan på whiteboard och skissa på tavlan, men visade också på emotionell intelligens genom förmågan att ta hänsyn till medarbetarnas känslor i processen:

“Känner du att du har fått med dig det du behöver? Man får ta det lite peu on peu. Jag kanske klarar att ta all info, men du har ju inte jobbat med detta förut.”

Det som jag framförallt tyckte mig sakna i uppstartsmötet för den nya projektet var en tydlig agenda och mål för mötet. Jag upplevde det som att det endast var mötesledaren (konstruktionschefen) som egentligen var införstådd i vad mötet skulle handla om, och övriga fick försöka hänga med så gott de kunde. En tydlig agenda kan vara en bra hjälp för att göra mötet mer produktivt, istället för att prata om det som känns mest aktuellt i stunden (Pinto, 2016). Jag har även funderat en del kring skillnad mellan chefskap och ledarskap under den här veckan, då jag sett tendenser av auktoritärt ledarskap på sina håll, men får vänta med att göra mer djupgående reflektioner kring dessa skillnader till framtida inlägg!

Mackenzie, R. A. (1969). The management process in 3-D.
Phillips, D. C. Soltis, J. F. (2014). Perspektiv på lärande. Lund: Studentlitteratur.
Pinto, J. K. (2016). Project management : achieving competitive advantage. Pearson.

Då var vi igång!

Hej kära läsare! Välkommen till bloggen! Här kommer jag framöver att posta inlägg om vad jag gör på min praktikplats i Göteborg i min breddningspraktik på masterprogrammet Lärande och ledarskap på Chalmers. Jag förväntar mig att få många nya insikter kring lärande och ledarskap under den här höstperioden och jag hoppas att du som läsare också kan få med dig nya värdefulla insikter.

Eftersom detta är mitt första blogginlägg på praktiken tänkte jag börja med att göra en översiktlig beskrivning av hur Sweco som arbetsplats ser ut och är organiserad. Sedan belyser jag även lite av den problematik som kan uppstå vid projektöverlämning som jag har reflekterat över den här första veckan.

Swecos huvudbyggnad i Göteborg

Sweco som företag levererar tekniska konsulttjänster inom miljö, teknik och arkitektur. Som ledande konsultbolag inom arkitektur och teknik i Europa består Sweco av en mängd olika verksamhetsområden med spetskunskaper inom bland annat arkitektur, byggkonstruktion och infrastruktur. På Sweco eftersträvar man att jobba på ett decentraliserat arbetssätt, där en högprioriterad målsättning är att vara nära sina kunder genom exempelvis regelbundna platsbesök. Varje verksamhetsområde är indelat i olika regioner med tilldelade regionschefer för respektive område. Under dessa regionschefer arbetar sedan gruppchefer och uppdragsledare för specifika projekt.

Vestibulen på Swecos kontor i Göteborg, med en trappa som leder upp till “vardagsrummet” med öppna ytor och ett antal färgstarka mötesrum.

Jag befinner mig alltså på verksamhetsområdet byggkonstruktion, Sweco Structures, i Göteborg. Den här veckan har jag dels suttit med på möten “inhouse” men också varit ute och farit med en konstruktionschef på kundmöten. Klockan nio varje måndagsmorgon inleder konsulterna på Sweco Structures veckan med ett gruppmöte i ett av de färgstarka mötesrum som finns på plan 3 i huvudbyggnaden i anslutning till det så kallade “vardagsrummet”. Konstruktionskonsulterna är indelade i fyra olika arbetsgrupper, där varje arbetsgrupp leds av en gruppchef. Eftersom att dessa möten sker varje vecka, planerar jag att vid ett senare blogginlägg reflektera över hur dessa går till och varför de är viktiga för organisationen. Den här veckan tänkte jag istället lägga fokus på att reflektera över de möten jag deltagit i då jag följt med en konstruktionschef ute hos kund. Framförallt vill jag belysa ett antal utmaningar kring överlämningar av projekt som jag har identifierat under dessa möten.

Företaget jag besökte med konstruktionschefen sitter i en svår sits, där flertalet av deras anställda har behövt sluta och därmed lämna ett redan påbörjat projekt. Enligt Pinto (2016) är det är ett vanligt problem i många organisationer att projektmedlemmar sätts in i ett projekt för att sedan oväntat bli utdragna. Ju fler ur projektteamet som lämnar projektet, desto mer rubbas projektledarens förmåga att sammanhålla projektet. I mötet med företaget blev det tydligt just vilka svårigheter som uppkommer när man ska överlämna projekt. När kunskapen ligger hos personer som inte längre är med i projektet blir det krångligt och tidskrävande för nytillkomna att sätta sig in i projektet. För den eller dem som ska ta över projektet för att driva det vidare uppkommer frågor såsom “Vad har gjorts hittills och hur ligger vi till i tidsplanen? Vilka resurser har vi att tillgå? Hur är projektet strukturerat och vem bär ansvar för olika kritiska uppgifter?”. Denna fråga kring hur kunskap överförs och tas tillvara mellan olika aktörer är väldigt intressant och får mig att tänka på vad Nonaka (1994) säger om organisatoriskt lärande samt kunskapens överförbarhet som Phillips och Soltis (2014) skriver om i “Perspektiv på lärande”. Detta planerar jag att återkomma till i senare inlägg!

Nu är vi igång, stay tuned!

Referenser:
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization science, 5(1):14–37.
Phillips, D. C., & Soltis, J. F. (2014). Perspektiv på lärande. Studentlitteratur.
Pinto, J. K. (2016). Project management : achieving competitive advantage. Pearson.