Utvalt

Tre företag, en student. Vad kan gå snett?

Hej kära mottagare och framtida prenumeranter!

Tro det eller ej, men här kommer jag att fram till jul att blogga om mina upplevelser hos Unico Consulting AB. Ja, ni hörde rätt, jag ska blogga. Vem hade anat det?

Historien tar sin början under ett besök i en mycket fin lokal, nära Stenpiren, Göteborg. Jag fick jag träffa en trevlig och rättfram VD och mottagen med öppna armar kom vi överens om ett framtida samarbete mellan Unico, Semcon (Lindholmen) 0ch Volvo. Exakt hur, var och med vilka kvarstod som frågetecken. Glad i hågen tänkte jag att sådana petitesser löser väl sig med tiden och prokrastinerade som en klassisk student.

Väl i entrén till Semcon några veckor och ett antal stresspåslag senare får jag träffa en trevlig herre som tar emot mig. Vi pratar länge om sommarhus på Orust, vilka gemensamma bekanta vi känner på Nösnäs-gymnasiet i Stenungssund och vilka gymnasieskolor som finns i Göteborg. Snart ska jag gå en endags-utbildning som de flesta av ingenjörerna ute i Torslanda får gå, den kurs som jag ska arbeta med under kommande veckor. Jag ska förbättra och utveckla den, kan man göra den mer interaktiv på något vis?

“Här sitter jag och känner in rummet” – Ernst Kirchsteiger

Det kommer till min kännedom att det redan finns ett antal studenter från Lärande & Ledarskap på arbetsplatsen som arbetat med utbildningen. Detta märks tydligt i kursens upplägg som dess tyngd av 5E-modellen; engage, explore, explain, elaborate & evaluate (Nasa, 2019). Kursen verkar vara uppbyggd från gestaltteorin, där deltagarna ges nödvändiga verktyg för att skapa en helhetsbild över uppgiften (Phillips & Soltis, 2014). Fastän det är en datorkurs med många tusen musklick och enkla instruktioner borde den kunna gå att göras intressantare på något vis. Hur kan jag väva in mina kunskaper om interaktivt lärande i utbildning? 7 timmar och 3 koppar “kaffe latte med vitt” senare går jag, full av intryck och kaffe, hem för att smälta mina funderingar.

Vid ett senare besök får jag träffa min handledare för första gången. Idag ska vi arbeta tillsammans och hon ska vägleda mig in i arbetet. Jag får själv testa på att göra den utbildning som jag ska arbeta med fram till jul, vad är det som är svårt och inte svårt? Vi fastnar i ett långt samtal som började med hur gott det är med blåbärste, som senare mynnar ut i vilken utveckling i agilt arbete arbetsplatsen har gjort. Att arbete i team och att främja kommunikation genom ett inkluderande arbete (Pinto, 2016) må vara en arbetsprocess som implementeras på många arbetsplatser idag medan det på min praktikplats egentligen har funnits ganska länge.

“Den längsta resan för var och en är den inre resan.”
– Dag Hammarskjöld

Dessa första dagar lär jag känna platsen mycket och inser att jag trivs. Jag får hälsa på kollegor och råkar springa på en annan student från klassen i matsalen. Mitt kompisgäng är på väg att utökas radikalt här på min nya plats. Jag har fått fria tyglar och en egen plats på företaget, jag är där så mycket jag önskar och vill. Att de litar på mig är en betryggande känsla och de som jag kommer arbeta med verkar brinna för lärande precis som jag. I väntan på att nästa del i historien tar vid öppnar jag Semcons dörrar för att rusa till min alldeles för tidiga buss drar jag mig plötsligt till minnes ett citat från en viss amerikansk Schwarzenegger:

“I’ll be back!”

Referenser:

  • Nasa. (2019). “The 5E instructional model”. Hämtad 2019-18-11 från https://nasaeclips.arc.nasa.gov/teachertoolbox/the5e
  • Phillips, D.C. & Soltis, Jonas F. (2014). Perspektiv på lärande. Lund: Studentlitteratur.
  • Pinto, Jeffrey K. (2016). Project Management: Achieving competing advantage. USA: Pennsylvania State University.

För att lyckas måste vi först tro att vi kan

Hej kära vänner! Detta är mitt slutliga inlägg på Lärande och Ledarskap i praktiken, slutet på min blogg. Under åtta roliga veckor har jag gått på utbildningar, arbetat administrativt och gått på afterwork’s. Med presentationen av praktiken gjord på Chalmers, väntar givetvis en presentation på konsultbolaget med. Denna sker dock om några veckor, när det annalkande exjobbet har påbörjats.

Argyris (2002) skriver om ‘double-loop-learning’; att rätta till fel genom att ändra på det styrande sätta att arbeta, sätta värden och agera på. Detta till skillnad från ‘single-loop-learning’, när felen rättas till utan att förändra metoden i sig. Argyris exemplifierar detta med en termostat; om den bara stänger av sig när den nått en viss temperatur gäller ‘single-loop-learning’ men om den ifrågasätter varför den mäter temperatur och sedan justerar temperaturen pratar vi ‘double-loop-learning’. Argyris markerar vidare att personer som är blinda för sin inkompetenser och är ovetande om att de är blinda är en del av det så kallade ‘antilärandet’.

Och varför börjar jag prata om termostater som skulle börja tänka på egen hand? Jo, just därför att det hade varit märkligt om jag spenderar åtta veckor på ett företag om jag inte funderade på vad jag tar med mig från praktiken och kan förändra i min arbetsmetodik.
Vad som varit fördelaktigt är det för att kunna få en praktikplats har två olika intressen i grunden behövts mötas; att åstadkomma det högskole-specifika material Chalmers önskar men också skapa det material som praktikplatsen önskar – om man nu har en sådan uppgift. Detta innebär emellertid att det blir en hel mängd material som ska skapas och här har praktiken tränat mig i att börja arbeta i tid. Jag har också lärt känna så många härliga människor och här är mitt råd att socialisera dig så mycket du kan. Det är dessa människor som gör dagen och hjälper dig när hjärnan står skriande tom. Du kommer vara på platsen 8 timmar om dagen minst, se till att trivas. Stundtals blir det stressigt, stundtals blir det lugnt; vad är viktigast just nu? Prioritera ditt arbete. Jag har insett att jag inte självklart kommer ihåg allt jag säger att jag ska göra, att anteckna mina uppgifter har hjälpt mig enormt!

I den här kursen tog jag chansen att göra praktik på en plats som senare inte kom att bli platsen för exjobb. Något som jag uppskattat i Mplol har varit chansen att vidga sina vyer, känna sig fram på olika arbetsplatser och se vad som fungerar och var man trivs. Vi har praktiserat på skolor och olika företag och fått en sällan skådad insyn i organisatoriskt arbete. På konsultbolaget kan jag dock bara konstatera; här trivs jag! Så stort tack till Unico Consulting och min handledare Sanna på Volvo, ni har tagit emot mig väl och jag har känt mig som en del av ert team från dag 1!

Nu checkar jag ut för denna gång,

John

Referenser:

  • Argyris, C. (1977) Double Loop Learning in Organizations, Harvard Business Review

Nytt år, nytt jag?

God fortsättning kära läsare! Ett av mina nyårslöften var att sluta köpa mat till lunch och istället börja göra matlådor. Jag lyckades glömma den som väntade på mig i kylen samtliga dagar under veckan så jag får nog infria mina andra nyårslöften istället. Det var hur som haver trevligt att vara tillbaka och jag såg till min glädje en kompott med olika svar på enkäten som jag skickat ut strax innan jul, så under veckan har jag alltså sammanställt denna härlighet. Nästa vecka ska rapporten lämnas in och presentationer hållas för företag och företagsledning + Chalmers och det blir också min sista vecka på praktik!

Jag har sett utbildningsenheten jag praktiserat hos som en isolerad, självgående enhet som huserar på Semcons andra våning. Utbildningsenheten hyr in sig där och har egentligen inget att göra på övriga våningar, därför har de begränsad access i huset. Att löpande hålla utbildningar och planera nya kurser baserat på efterfrågan. Det är först de sista veckorna jag insett vilket otränat öga jag haft! Att arbeta i en isolerad, självgående enhet är ju exakt allt de inte gör!

Lärarna huserar som tidigare skrivet i ‘Teacher room’ när de inte håller utbildningar, ett öppet kontorslandskap. Förutom lärarna sitter även här representanter från Volvo som arbetar tillsammans med lärarna för mottagande av kursdeltagare, administration och uppföljning av utbildningar som utförs. Fastän här finns plats för cirkus 8 personer, anställda av olika arbetsgivare, arbetar samtliga som ett gemensamt lag och utbyter information, småpratar och hjälper varann. Smith et al.(2009) skriver i artikeln “Why Peer Discussion Improves Student Performance on In-Class Concept Questions ” hur elever som får svara individuellt på konceptuella frågor, diskutera det med bordsgrannen och sedan får svara på samma fråga igen markant höjer andelen rätt. Diskussionen skapar förståelse och kunskap genom påverkan av studenter som helt enkelt har större kunskap eller att de tillsammans i diskussion kan vända uppgiften i olika vyer. Vad som dock är extra spännande är att diskussion verkar öka förståelse för uppgiften, även när ingen i gruppen kan svaret (se figur nedan)!

Figuren visar genomsnittet för rätta svar på 16 frågor i en klass på 350 studenter.
Q1 beskriver frågor när eleverna fick svara individuellt; Q1AD beskriver samma frågor efter diskussion i grupp; Q2 beskriver liknande frågor som sedan fick besvaras individuellt.

Smith et al. (2009) kom till slutsatsen att diskussion med andra individer övar kommunikativa och metakognitiva förmågor. Även om studien berörde studenter kan man fråga sig om inte samma princip borde gälla i det dagliga arbetet? Då nyttjas den större kunskap som bordsgrannen må ha och beslutet att skicka iväg ett felaktigt och inkorrekt mejl hindras eftersom jag inser att jag fått allt om bakfoten! Det kan nog vara en stor fördel med öppet kontorslandskap; att dela åsikter, byta perspektiv och inte cementera en individuell åsikt som jag är övertygad om är rätt!

Även om vi bara är några stycken som arbetar tillsammans har jag fått lära känna så otroligt många fler personer än så. Under veckorna som passerat har vi lunchat med konsulter på olika våningar i Semcon-huset, ingenjörer från Science Park på Lindholmen, Volvo Torslanda och många fler. Andras kontakter har blivit mina kontakter, ibland pratar vi arbete, ibland pratar vi fritid. Detta är del i det sociala lärandet som Phillips & Soltis (2014) beskriver som att den lärande är aktivt interagerande med sin omgivning, vi är inte ensamma utforskare. Detta sker med människans psykologiska verktyg, där språket är ett av dem. Språket ger en möjlighet att tillhandahålla lärande i problemlösning och möjlighet till andra färdigheter. Andra verktyg är logik, begrepp och tecken och för varje verktyg människan tar till sig öppnas en mängd nya möjligheter. Stanford-psykologen Albert Bandura pekar på just imitation som en viktig grund i det sociala lärandet:

“…som tur är lär man sig huvuddelen av det mänskliga beteendet genom att iaktta och modellera sitt beteende efter det man ser: Man lär sig nya beteendesätt genom att iaktta andra, och längre fram fungerar denna kodade information som vägledning för handlandet”. (Phillips & Soltis, 2014).

Bandura menar att fel kan besparas genom att studera hur andra personer handlar. På många sätt lämpar sig det därför väl att sitta bredvid varann i ett öppet kontorslandskap om det kan leda till att felen minimeras! Ett av de tyngre argumenten mot öppna kontorslandskap har varit att en aldrig kan arbeta utan att bli störd. På Semcon finns dock flera datorsalar med plats att arbeta ensam på om det skulle behövas, så detta problemet blir väl avvärjt.

Under praktiken har jag utöver min studie (‘Återkoppla lärande i PLM-system’) också haft som uppgift att förbättra en redan existerande kurs; att försöka binda ihop den och göra den intressantare. Mina resultat kommer jag presentera under nästa vecka och så även mitt sista inlägg. I inlägget ska jag sammanfatta vad jag lärt mig under praktiken. vad den leder vidare till och vilka verktyg jag tillgodogjort mig här.
Så till dess, må alla era nyårslöften infrias och hoppas ni iallafall inte låter er matlåda glömmas ensam i kylen.
Allt gott,
John

Referenser:

  • Smith M.K.,Wood W. B., Adams W. K.,Wieman C., Knight J. K., Guild N., Su1 T. T. (2009). Why Peer Discussion Improves Student Performance on In-Class Concept Questions. Science, volume 323, s 122-124. doi:10.1126/science.1165919
  • Phillips, D. C. Soltis, J. F. (2014). Sociala perspektiv på lärande. I Perspektiv på lärande (ss. 84-103). Lund: Studentlitteratur AB.

Kul med industri-jul!

Veckan tillbringades på konsultbolagets huvudkontor i centrala stan, detta eftersom deras aktivitet ute hos kunden minskar drastiskt veckan innan och veckorna under jul. Som en industrisemester ungefär, fast vid jul istället; industri-jul.

Något som jag uppskattat från praktiken har varit chansen att ta del av olika vyer av näringslivet, dels arbetet konsulterna har med att exekvera klassrumsundervisning på företagsnivå men också den uppgift ledningen har i att driva ett konkurrenskraftigt företag. Under de senaste veckorna har jag alltså fått sitta med i det dagliga arbetet hos ledningen. Den stora skillnaden är skiftet i arbetsuppgifterna, medan konsulterna i hög grad har konkreta, resultat-orienterade uppgifter processar ledningen abstrakta problem som visserligen är resultat-orienterade men har en större vikt av lösningsorienterat arbete, deras arbete sträcker sig också mer över tid än det arbete konsulterna utför direkt mot kund. Ledningens arbete handlar mycket om organisationens strukturella uppbyggnad, vilken vision som företaget arbetet för, vilka rekryteringar som ska ske, vilken marknad som arbetas för, om det finns konkurrenter och så vidare. Dessutom tillkommer ett gediget ekonomiskt arbete bakom. För att hålla organisationen i ruljans har ledningen ofta möten och ett internt nära samarbete som bygger på att de stöttar varandra som ett team och inte i en hierarkisk struktur, besluten som fattas tas enligt konsensus. Affärsresor är vedertagna i arbetet och med en eller flera ur ledningen på resande fot tar kvarvarande personer över arbetet på kontoret i Göteborg.

Ledningens uppgift är förutom att styra företaget också att ordna rätt projekt till rätt konsulter. Eftersom konsultbolag kan ha relativt hög personalomsättning agerar VD med ledning som coacher för konsulterna. De anställda måste känna att de har ett värde i sitt arbete och få möjlighet att växa. MindTools (2019) skriver om GROW-modellen, en ledarskapsmodell som kan användas för att utveckla personer men fungerar även för hela organisationer:

  • Goal
  • Reality
  • Options/Obstacles
  • Way forward

GROW-modellen kan som ett medel för att planera en resa. Vi behöver planera målet och hur vi vet när vi nått målet (Goal). Sedan görs en nulägesanalys, vad gör vi just nu och vad har vi försökt göra tidigare? Vad är viljan och motivationen i nuläget för att nå målet (Reality)?
Vi konstaterar våra möjligheter eller hinder om man nu vill uttrycka det så (Options). Vilket alternativ är bäst och vilka risker finns med detta på resan? Finns det något annat alternativ som inte övervägts? Slutligen ska vägen framåt till målet bestämmas, hur man vill ha stöd, när man startar arbetet och vilka som ska involveras (MindTools, 2019). GROW-modellen är alltså ett coachande hjälpmedel för att få personer att förflytta sig från nuvarande situation till önskvärd situation. På konsultbolaget hålls bland annat medarbetarsamtal för att ta reda på de anställdas mål och personlig utveckling för de anställda., de val (alltså options i modellen ovan) man kan göra på vägen kan vara att någon vill byta projekt på företaget. Genom att bolaget är relativt liten går det lätt att hålla en kontakt genom AW:s (till exempel på julmiddagen jag deltog på) och träffar där det går att kolla av så att alla anställda befinner sig i önskvärda arbetssituationer.

Det är vidare ett stort personalansvar som ledningen behöver axla och att se till att de anställda är motiverade för de arbetsuppgifter som ska utföras. Pinto (2016) skriver att det är viktigt att förstå att motivationen hos individer som arbetar i olika projekt kommer inifrån och kan inte skapas utifrån av en enskild materiell närvaro (som pengar eller tjänstebil). På så sätt blir motivation i slutändan ett individuellt beslut och Pinto menar att framgångsrika chefer och ledare måste kunna känna igen talang, blanda samarbetsvilliga anställda med olika talanger till en heterogen arbetsgrupp och applicera olika motivationstekniker på dem. Ambjornsson (2016) beskriver att motivationen bygger på ett behov och listar behoven bakom arbetsmotivation som:

  • Behov av Prestation
  • Behov av Uppskattning
  • Behov av Makt
  • Behov att Tillhöra
  • Behov av Självständighet
  • Behov av Trygghet

Modellen är naturligtvis inte antingen eller, som individ kan du ha behov av lite av varje del. Att ha en skälig lön står naturligtvis högt på önskelistan för många men en lägre lön kan gå att motivera med samarbete i ett välfungerande team och hög autonomi på arbetsplatsen så att en själv kan få lägga upp arbetet efter önskan. För att exemplifiera kan jag påstå att jag själv blir motiverad av att andra uppskattar arbetet jag gör (som när alla ni tre följare berömmer mig för mitt arbete med bloggen), att det finns en trygghet i anställningen på arbetsplatsen och att jag känner en tillhörighet och sammanhang med arbetsuppgifterna och kollegorna.
Många av ovan nämnda motivationsfaktorer finns redan implementerade bland konsulterna på företaget. Så länge arbetet sköts kan de anställda ofta komma och gå ungefär som de vill. Eftersom det är få personer på avdelningen ute hos kunden har de blivit ett väl sammansvetsat gäng med stark tillhörighet. Eftersom de hela tiden arbetar nära teamledaren har de nära till återkoppling och möjlighet att få uppskattning för deras utförda arbete. Varje anställd blir lyssnad på och har möjlighet att påverka verksamheten vilket jag uppskattat mycket under min tid på plats.

Under veckan som gick utförde jag och handledaren en datainsamling till rapporten som ska lämnas in som en del av kursen. Denna kommer jag i januari att presentera på företaget, tillsammans med mina slutsatser i det förbättringsarbete jag haft i en av deras utbildningskurser. Deltagandet i den enkät vi skickade ut var gott vilket ger ett tillförlitligt resultat. I januari kommer jag återvända till företaget för att arbeta vidare med resultat och slutsatser i rapporten och binda ihop tiden jag spenderat på plats. Tills dess ska jag ta ett långt och välbehövt jullov för att hämta krafter till den annalkande våren.

God jul!

/John

Referenser:

Nu är det jul igen!

Och julen firar vi här i Göteborg med lokala skurar och en inkommande kallfront. Nåja, brasan här på företaget brinner iallafall friskt varje morgon när jag kommer hit, det gäller att se det ljusa i vardagen. Förlåt för min ordvits.
I veckan fick jag chansen att spendera en dag på konsultföretagets högkvarter i de centrala delarna av Göteborg, där jag också blev inbjuden till en afterwork som skulle ske under samma vecka (Boulebaren i Göteborg är verkligen att rekommendera). Förutom att det var trevligt var det också spännande att träffa de olika personer som arbetar som konsulter på företaget som man inte träffar på daglig basis, tillsammans med ledningen också förstås. Dessutom är det en annan sak att träffa sina kollegor utanför arbetet, när målet är att ha kul och umgås.

Må så vara att en AW bara är en AW, det är något som finns för att vi ska kunna släppa loss och umgås utanför arbetet. När vi alltså stod på boulebanan och spelade, tog en öl och tjötade blev det på många vis mycket mer än så. Vi blev en grupp och fick öva på samarbete. Ambjörnsson (2016) skriver om de fyra faser som en grupp behöver ta sig igenom för att uppnå arbete och produktivitet:

  • Tillhörighet & Trygghet
    Vi söker acceptans och medlemsskap. Här sker konformitet och försiktig kommunikation med rädsla för att bli avvisad.
  • Opposition & Konflikt
    Oförenliga värderingar kommer upp till ytan, vi börjar bli oense om mål och uppgifter. Ökad trygghet bidrar till ökat ogillande. Roller börjar klargöras.
  • Tillit & Struktur
    Sammanhållningen ökar i gruppen, även om konflikter kan ske hanteras de inom gruppen. Ökad målklarhet och konsensus uppstår i gruppen.
  • Arbete & Produktivitet
    Inom gruppen används feedback till stor del, både givande och tagande. Medlemmarna är delaktiga i beslutsfattandet och förväntar sig framgång. Kommunikation sker öppet i gruppen.

Så med denna modell i åtanke är en AW ett ganska strategiskt medel av konsultbolaget, för att öka kommunikationen och förbättra arbetet bland konsulterna. Det som skedde dagen efter AW:n var att vi diskuterade kvällen som gått, hur man bäst spelar boule, lärde känna och komma närmare varann, vilket förstås hjälper i det dagliga arbetet. Det var en bra skjuts för mig, som befinner mig i första fasen i modellen ovan, att fokusera på relationer och lära känna de människor som jag spenderar praktiken med.
Phillips & Soltis (2015) berättar om det sociala lärandet, en socialkonstruktivistisk läroteori. De skriver att all den befintliga kunskapsmassa som finns i världen i olika vetenskaper och litterära kanon är en social skapelse. All information från forskare, filosofer och författare har byggts upp genom meningsskiljaktigheter, grupparbete och diskussion. Det är en mänsklig ‘historisk regel’ att interagera och samarbete med andra individer i en social grupp för att lösa uppgifter.
Detta är något som märktes på många sätt under veckan. Här hölls bland annat en utbildning med två lärare istället för en, för att de tillsammans på olika sätt kan resonera och ge olika perspektiv kring informationen som lärs ut i organisationen. Den ena av lärarna är nyanställd vilket gör att arbete tillsammans hjälper personen in i gruppen och skapar förståelse för hur kurserna hålls i organisationen. I lärarrummet, som har plats för 6-8 personer, sitter vi tillsammans vid var sitt skrivbord, med full möjlighet att småprata, skoja eller fråga varandra om arbetsuppgifter. Det är precis det som vi gjort under veckorna jag varit här. En eftermiddag kollade vi upp godissorter från när mina kollegor var barn och en annan dag diskuterades arbetsmaterial. Det är i grupper vi människor blir rationella och därför behöver organisationer byggas för att möjliggöra kommunikation, som i ett öppet kontorslandskap.

Från denna veckan har jag lärt mig vad mina kollegor på konsultbolaget egentligen arbetar med och hur deras arbete skapar och strukturerar de projekt som alla konsulter arbetar med. Tillsammans är vi en stor grupp som ska hjälpa och stötta varann i utbildningsrelaterade projekt ute hos kunderna. Under nästa vecka minskar aktiviteten hos arbetet med kunden vilket gör att jag kommer spendera min tid på konsultföretagets högkvarter. Må väl.

/John

Referenser:

  • Ambjörnsson, A. (2018). Gruppsykologi [Powerpoint-presentation].
  • Phillips & Soltis. (2015). Perspektiv på lärande. Lund: Studentlitteratur.

Det svenska ledarskapet

Ja, säga vad man vill om vädret i veckan men så fint som det är på bilden kan jag inte påstå att det varit. Varje morgon när jag kliver in genom dörrarna på Semcon möts jag däremot av en öppen brasa så att vädret inte varit mig till mötes glöms snabbt av.

Läsvecka fem har precis börjat gå mot sitt slut. Denna vecka har jag observerat hur ledarskapet är på avdelningen och även om varje lärare även är en ledare i sig finns det också en viss nivåstruktur hos organisationen.
De dagar som lärarna inte håller utbildningar tillbringas antingen ute på plats hos fordonstillverkaren eller i vårt ‘Teacher room’ på konsultbolaget – där även min arbetsplats är belägen. Här arbetar de med att förbättra befintliga utbildningar och ta fram nya utbildningar efter önskemål från uppdragsgivaren. Detta medför att denna utbildningsenhet, som har cirka fem anställda, sällan är samlad vilket ställer krav på självständighet och noggrannhet hos de anställda. Arbetslaget har en teamledare som bär ansvar för sammanhållning i gruppen och att alla arbetar mot samma mål. Teamledaren och likaledes de andra lärarna, arbetar dels mot en beställare, ‘kunden’, och för sina chefer på konsultföretaget. De sistnämnda har dock lite inverkan på arbetet som utförs på konsultföretaget, här råder lugn stämning med beslut enligt konsensus. Att det är få som arbetar i arbetslaget ställer höga krav på samsyn och enighet dem emellan. Att det också är något som uppskattas av samtliga i gruppen märks tydligt, det är inte bara en gång jag hört; ‘vi arbetar och har det väldigt trevligt tillsammans här!’.

Hofstede (2009) redogör för vad som driver svensk kultur i förhållande till annan kultur, både över organisationer och i samhället. Denna utvärdering sker utifrån sex kategorier:

  • ‘Power distance’
  • ‘Individualism’
  • ‘Masculinity’
  • ‘Uncertainty avoidance’
  • ‘Long term orientation’
  • ‘Indulgence’

Där Sverige fått följande resultat:

Vad som är spännande är spår av detta som jag kan se på arbetsplatsen; lika rättigheter, coachande ledare, makten är i olika mån decentraliserad där det litas på de anställdas erfarenhet. Även om det arbetas agilt och i team finns det hög grad av individualism, de anställda är självgående då uppdragsgivaren litar på att de gör sitt arbete. Den låga nivån av maskulinitet klassas enligt Hofstede (2009) som att Sverige är ett feminint samhälle där det som motiverar människor i arbetet är att gilla vad man faktiskt arbetar med, till skillnad från det maskulina samhället där det ‘är viktigt att vara bäst’. I ett feminint samhälle är det fundamentalt att bry sig om andra och ha hög livskvalitet. Är det något som är säkert är det att de anställda på min praktikplats verkar uppskatta sitt arbete och bry sig om varandra!

“Communication and communication strategy is not just part of the game – it is the game”.

Oscar Munoz (CEO of United Airlines)

Mckenzie (1969) beskriver tre grundläggande enheter som chefer behöver handskas med; idéer, saker och människor. Idéer handlar om konceptuellt tänkande och planering, saker handlar om administration och organisering medan den största delen, människor, handlar om ledarskap och kommunikation. Det behöver inte vara fallet att en chef är en ledare eller vice versa. Barrett (2006) definierar kommunikation hos ledare som något som med olika resurser och förmågor används för att överbrygga hinder, motivera och inspirera andra till handling. Vidare menar Barrett att ledares kommunikation består av tre delar; en kärna, en chefsdel, en företagsdel. Kärnan består av förmågor som att skriva och tala till organisationen, så som det förväntas av en ledare. Chefsdelen bygger vidare på detta och inkluderar att hantera andra, ha enskild individuell kontakt och interagera med grupper i organisationen. Företagsdelen innebär expansion från chefsdelen till att leda en organisation och vända sig mot en större publik, leda förändringsprogram och sprida en vision för organisationen. Denna modell illustrerar Barret som en spiral enligt nedan. Ju högre upp i hierarkin ledaren befinner sig, desto längre ut i spiralen.

Jag tror på det svenska ledarskapet så som Hofstede (2009) beskriver det. Det är skillnad på ledare och chefer och genom att alltid visa ömsesidig respekt de anställda emellan respekteras även de beslut om fattas i organisationen. Poängen kanske är att bygga upp systemet så att alla inser att de är i samma båt påväg mot samma hamn och att låta de anställda och deras arbete bli sett.
Av det arbete jag sett på konsultbolaget är jag imponerad. Kanske är det för att det är få anställda, de har höga krav på samarbete och att de sitter nära varann och arbetar?

När jag går ut genom dörrarna är det helt mörkt ute, jag vet inte om det ens varit ljust någon gång under dagen. Å andra sidan gör det inte så mycket, jag har kommit på mig själv med att längta till måndagar – jo jag lovar, särskilt när man möts av en mysig brasa i entrén. Från denna veckan tar jag med mig hur ledarskap ser ut och fungerar i praktiken och min rapport med enkät som börjar nå sitt färdigställande. Nästa vecka ska jag hälsa på VD:n på konsultbolaget och dela min enkät med de anställda för att utvärdera kursen som är gjord, så jag kommer besöka lite olika arbetsplatser. Spännande. Vi hörs om en vecka. Klart slut.

/eder John

Referenser:

Rom byggdes inte på en dag

“Äta bör man, annars dör man”, tänkte jag medan jag slevade upp två stora skedar grädde till mina pannkakor med hallonsylt och en skål ärtsoppa strax intill. Fyra timmars föreläsning om datorsystem hade tagit ut sin rätt och det här var just vad jag behövde för att orka lika många timmar till. Denna dag hade det kommit ett synnerligen trevligt gäng till oss på företaget för att lära sig vad som lära finns om det berörda datorsystemets skönheter. På dessa timmar kläms det in så mycket kunskap som möjligt hos dem, för att våra ingenjörer ska få verktyg i sitt fortsatta dagliga arbete. Så medan jag tittade på en flytande fläskbit i min stora skål ärtsoppa funderade jag huruvida jag kan utvärdera deras kunskaper från kursen i syfte att förbättra den och fullfölja mitt uppdrag på företaget.

May your coffee be strong and your Monday be short.

– Unknown

Ja, kaffet var starkt och måndagen kändes kort. Under dagen, som tillbringades i lärarrummet, gled samtalet in på utvärdering av befintliga utbildningar och återkoppling till instruktörerna. För det är en svårighet att hålla en kurs där man under sex timmar träffar sina elever för att senare aldrig träffa dem igen, hur sjutton ska man veta vad som fungerar då? Jag drogs till minnes av de flertal gånger instruktörerna sagt under utbildningarna jag varit på att kursen är för elevernas skull och att de skulle göra så gott de kunde för att utbildningen ska bli givande. Efter ett fördjupande samtal fick jag reda på att det är på två sätt som instruktörerna kan återkoppla kunskaper här; dels via provet som ingenjörerna möter under slutet av dagen. Detta prov måste de klara utan hjälp från instruktören och provet innehåller de delar som behandlats under kurstillfället. Den andra delen kommer från att instruktörerna arbetar med en supportfunktion åt programmets användare de dagar de inte utbildar och kan således snappa upp vad som behöves klargöras i utbildningen.

Pinto (2016) beskriver ledaren som, för det är just vad läraren är, en person som fokuserar på mellanmänskliga relationer, någon som inspirerar och motiverar andra samt fokuserar på effektiviteten av resultatet. Samtidigt gäller det att veta att kunskaperna är à jour och resultatet är användbart för att bedriva bra undervisning. Timperley & Hattie (2007) menar att dessa kunskaper kan återkopplas på tre olika nivåer; var är jag påväg, hur går det för mig och vad blir nästa steg? På de här tre nivåerna kan det dessutom ges fyra alternativa former av återkoppling; uppgiftsspecifikt, processpecifikt, själv-reglering och personlig återkoppling. Vad som ofta uppmanas är att eleverna ska få den just beskrivna återkopplingen av läraren men vad som också är fallet är att läraren och ledaren i sin tur behöver få återkoppling för att prestera maximalt i undervisningen.

“Hårt arbete har aldrig dödat någon, men varför chansa?”

– Ronald Reagan

Gustavsson (2002) beskriver i “Vad är kunskap?” den vetenskapliga metodens kännetecken som är en metod att utvärdera ingenjörernas grad av kunskap efter kursen och ett sätt att återkoppla till instruktörerna. Metoden karakteriseras av vår teori och allmänna föreställning om hur något förhåller sig, en specifik metod för detta (som datainsamling) och ett empiriskt material som är det vi observerat i verkligheten.

Med dessa tre studier i åtanke ska jag under kommande veckor undersöka just detta i den stundande samhällsvetenskapliga rapporten som vi ämnar skriva under praktiken; vad lär sig ingenjörerna egentligen och hur kan denna information hjälpa instruktörerna i sin utbildning? Detta inkluderar också ett besök i högkvarteret, nämligen Unicos kontor i centrala Göteborg.
Mot lunchens slut konstaterade jag gott att var sak har sin tid. Med något mindre antal grubblerier i hjärnkontoret kunde jag återvända för till lektionssalen för vidare observationer.

Referenser:

  • Pinto, J.K. (2016). Project management: achieving competitive advantage. (4th edition) Pearson.
  • Timperley, Helen, & Hattie John (2007). The Power of Feedback. Sage journals, 77(1), s. 81-112. doi:10.3102/003465430298487
  • Gustavsson, Bernt (2002). Vad är kunskap? En diskussion om praktisk och teoretisk kunskap. Skolverket. ss. 56-77

Datorn och människan

Jag passar på att gå in på en personlig nivå här i bloggen och visar ovan en bild på mig från senaste veckan på Unico och Semcon. Jag har gjort djupdyk i interaktionen mellan de två datorsystem som deltagarna på vår utbildning ska tränas i. Under tisdagen fick jag alltså själv passa på att göra denna utbildning i syfte att identifiera de styrkor och svagheter som finns i kursen. Hur mycket instruktioner behövs egentligen för att tränas i programmet och vad är optimalt? Lite instruktioner och mycket tankearbete eller vice versa?
Kommande dag fick jag sitta med när ett nytt gäng ingenjörer var på plats – men denna gång med en annan lärare än tidigare. Vad gör de olika lärarna lika och olika på företaget? Full av funderingar gick jag på lunch tillsammans med våra gäster och nyfunna vänner i matsalen och diskuterade andra världsproblem – ingår kaffe och vad heter egentligen matsalens goda syltkakor på engelska?

På onsdagen började kursen 08:30. När de åtta kursdeltagarna satt sig instruerades de att logga in i datorsystemet och gå in i den träningsmiljö som utbildningen hålls i. Efter en stund fick en deltagare ett tekniskt problem med sin miljö, ni vet, sådant som alltid händer när schemat är pressat. Läraren försökte lösa detta problem genom att klicka sig fram och tillbaka medan klockan i sakta mak tickade på. Medan kursdeltagaren tittade på medan läraren (och så småningom även lärarens lärare) försökte lösa detta gick mitt sedvanliga aktiva hjärnkontor igång. Hur mycket förstår eleverna av det de gör under kursen? Vad är metakognitiv inlärning och vad är ytlig korttidsinlärning? Det är trots allt en lång rad musklick där eleverna klickar efter läraren. Målet är ju att eleverna ska förstå den process som sker när de arbetar i programmet och innebörden av vad de faktiskt gör.

”Allt stort som skedde i världen skedde först i någon människas fantasi.”

– Astrid Lindgren.

(Phillips & Soltis, 2014) skriver om den informationsteoretiska lärandemodellen – hur hjärnan likt datorn tar emot symbolisk information, omkodar den, lägger den på minnet och tar beslut om den omkodade informationen. Datorn är en metafor för hjärnan men till skillnad från datorn kan hjärnan hos en genomsnittlig person bara minnas drygt 7 orelaterade saker. Vad som poängteras är att om informationen kan sättas i ett sammanhang kan vi minnas enormt mycket större mängder information. Även de affektiva faktorerna skiljer hjärnan från datorn, vi behöver motivation och finna arbetet meningsfullt för att kunna hantera och minnas informationen.

Därför tog jag mig tid att undersöka detta. När vi satt där under lunchen och diskuterade syltkakor frågade jag ingenjörerna hur meningsfull utbildningen var för dem. Det var den i högsta grad, särskilt med tanke på att de får access att arbeta med programmet i skarpt läge efter kursen. Med förmiddagen i närminnet hade de informationen rykande färsk, men hur mycket minns de om en vecka?

Gerlee & Lundh (2012) skriver om den symboliska läromodellen (som effektivt kan kombineras med den nyss beskrivna informationsteoretiska läromodellen), att vi minns mer om vi kan skapa en kognitiv struktur av informationen vi lär oss. Att skapa en symbolisk lärandemodell för ingenjörerna; alltså att med hjälp av symboler beskriva ett fenomenen och komponenter hos fenomenet. Detta kan alltså göras med text, bilder och siffror. Till viss del görs detta redan i början av dagen där de två datorsystemens samband beskrivs på en whiteboard med text och pilar men möjlighet till utökning finns. När ingenjörerna arbetar i systemet under dagen och framför allt när uppgifter krånglar, som det gjorde för deltagaren under morgontimmen, kan det bli de specifika musklicken man minns och inte vad dessa musklick faktiskt innebär.

Mot slutet av dagen möter ingenjörerna en uppgift (‘scenario’) som de måste klara av själva. På samma sätt som det är en exit-ticket från utbildningen är det en repetitionsuppgift av dagen. Det är väsentligt då det är en endagsutbildning och repetitionen fundamental för det fortsatta dagliga arbetet. Bjork (1994) skriver om olika minnestekniker, effektiva för att minnas information under längre tid. Han talar vidare om ‘spacing’ – alltså tyngden av att ha expanderande tidspauser mellan repetitionerna av materialet. Vid tidsbrist kan ‘interleaving’ användas istället för nyss nämnda metod. Det syftar på vikten av att variera inlärningen – det är bättre att återkomma till materialet senare istället för att beta av punkt efter punkt av information och inte återkomma till det.

“I mitten av svårigheter ligger möjligheter.”
– Albert Einstein

Nu börjar jag komma in i arbetet, förstå alla förkortningar, kryptiska meddelanden och jag har dessutom korat bästa kaffesort i kaffemaskinen. Snart kommer ingen längre tro att jag är en enkel student. Det ska bli trevligt med måndag igen då jag kan återvända för observationer. Stay tuned.

/John

Referenser:

  • Phillips, D.C. & Soltis, Jonas F. (2014). Perspektiv på lärande. Lund: Studentlitteratur.
  • Gerlee Philip, & Lundh,Torbjörn. (2012). Vetenskapliga modeller – svarta lådor, röda atomer och vita lögner (1:3). Lund: Studentlitteratur.
  • Bjork, Robert. (1994). Applying Cognitive Psychology to Enhance Educational Practice. Hämtad 2019-11-24 från URL