Avslut

Så kommer även denna och sista kurs på Chalmers till ända. Julen är över och det nya decenniet är här. Det har varit en lärorik tid tillsammans med mitt praktikföretag. Jag har lärt mig massor om ledarskap och lärande, men även höjt mig kunskapsmässigt i mina kunskaper från kandidaten (datateknik). 

Så ett jättetack utgår till praktikföretaget och till min handledare som verkligen ställt upp över  förväntan. Det bästa med denna tid har varit att få se det interna maskineriet i chefskapet och vad det innebär. Även att se de likheter som finns med chefsyrket och läraryrket har varit en ögonöppnare. Denna kurs passar väldigt väl att ha ha samtidigt som Jans Dysfunctional-organizations-kurs. En stor del av lärandet i den kursen har, i alla fall för mig, skett i denna kurs. När jag observerat Jans teori i verkligheten och sedan återgett det här på bloggen. Blir som ett stor 5E-historia där Jan står för explain-delen och denna kurs för elaborate och evaluate-delen. Det slog mig precis – kan man se 5E som en kursplaneringsmodell också? Åtminstone på Chalmers där kursen är åtta veckor? Nåja det ska vi inte grotta ner oss i nu, utan det låter ytterligare ett ämne till en MPLOL-AW.

Med det avslutar jag denna blogg och tackar studentkollegor, företaget återigen, samt Samuel för en trevlig kurs.
Allt väl önskar JP.

Hillary-ious eller trumpen vecka?

Hej kära läsare!
Så var det nytt år och vi går mot ljusare tider igen. Man börjar så sakteligen planera sommarens bravader som en motreaktion mot mörkrets nedbrytande krafter. Tydligen har precis alla, på ett kontor av hundratals, ledigt till den sjunde. Så planerna på att “använda de lugna mellandagarna till intervjuer” grusades rätt snart.

Eller ah, okej det stämmer inte riktigt. Ett par från avdelningen är faktiskt  i CHINA™ på en större konferens; men tomt på kontoret är det likväl.

Observationerna denna vecka har således behövt göras via företagets egna intranät. Jag tittat närmare på organisationsstrukturen man har. De har faktiskt väldig fina illustrationer och filmer vad gällande detta. Jag upplever att ledningen eller någon beslutsfattare tycker det är viktigt att  de anställda förstår organisationen. Det märks på filmerna att man har en “välsignelse” från någon med större budgetansvar, då det är väldigt välproducerade och informativa. Utöver filmerna kommer det också ideligen mail från olika delar av organisationen: “vad händer på avd x?”, “Hur går testerna av den nya produkten?” som man uppmanas läsa på arbetstid. Jag observerar att enligt filmerna så går alltid projekten Fantastic™,Amazing™, eller Terrific™. Dock vet jag att så inte är fallet och att att alla anställda inte är med på tåget. Så det tyckte jag var en intressant observation.

Innan jag går in på organisationsstrukturen så frågar jag mig: är det värt allt detta? Att producera svindyra filmer och att ha anställda titta på dem? Hur viktigt är det att de anställda förstår hela organisationen? Jag vet inte själv och hittar inget stöd i Pinto-boken om att det skulle vara bra. Vad man möjligen kan tänka sig är att man bygger en “vi-känsla” i företaget. Att alla bidrar, likt en myrstack, till en större organisation. Tillsammans skapar vi den här jättelika skapelsen som är företaget.  Just interdependency, alltså att man är beroende av varandras kompetenser, är något som Pinto (2015) identifierar som en framgångsfaktor inom team-bygge. Om detta även gäller på makronivå över hela företagsorganisationen låter jag dock vara osagt.

Så; organisationsstrukturen. Företaget har en tydlig linje-projekt-struktur. Samtliga anställda är anställda i linjeorganisationen och har också lönesättande chef i densamma. Att det heter “linje”-organisation står just för att att det inte finns något slut, till skillnad från projekt som alltid har ett slut (Pinto, 2015). Man är oftast anställd tillsvidare inom linjeorganisationen. När ett nytt projekt sedan ska startas begär projektledare resurser (personal) från linjeorganisationen. Projektledaren är sedan den anställdes arbetsledare som styr vad denne ska och inte ska göra. Lönesättningen och personalansvar kvarstår dock på linjechefen. Som också ansvarar för rekryteringen och ska se till att det finns rätt kompetens som projekten behöver. Man kan se linjeorganisationen som ett internt bemanningsföretag, från vilka projekten hyr personal. När projektet sedan är slut återgår de anställda till linjen som resurser för nya projekt. 

Sådär; då har ni liksom jag fått dyka djupare i praktikplatsens organisation. Måste säga att jag verkligen blivit frälst av personalfrågor. Det verkar grymt kul och jag vill puffa mina peers att använda sista praktiktiden till att svansa med projektledare/linjechef och se hur det vardagliga arbetet går till.

Nu återstår det bara för mig att önska dig en gott nytt år och en trevlig start på det nya decenniet. 
Allt gott! //JP

Jordnära inspiration med framtidshopp?

Fridens i glada juletider kära läsare. Denna vecka har en av mina gamla föreläsare från universitetet varit på praktikplatsen och föreläst.  AA*, som vi kommer kalla henne i detta blogginlägg, forskar om hållbar mobilitet och om hur man kan skapa incitament för ett ‘’hållbart resande’’ i framtiden.

Denna fråga är högaktuell för företaget och inte minst för den produkt jag själv arbetat med under praktikperioden. Jag kan inte avslöja för mycket, men  jag kan delge er att det är vital infrastruktur och livsnödvändig delfaktor i ‘’framtidens resande’’ som utvecklas här. Som en introducerade teaser hade företaget i samband med AAs besök, satt upp ett fjärrstyrt bilkörningssystem. Kanske har de läst på om engage och 5E?  Här kunde du live, via skärm och ratt, distansköra en bil i Stockholm. D.v.s. tiotals mil från din fysiska plats. Modulen man körde i linkade bilspelen på arkader. 

AA, med andra inom samma forskningsfält, tittar just nu på hur ett taxisystem av självkörande bilar kan se ut och hur man ska få människor att välja den lösningen framför andra. I framtidens städer ser de hur man inte äger en bil utan man hyr en istället.  Du går in på en app och bokar en bil tills dess att du behöver den. Bilen hämtar dig på den plats du befinner dig och kör dig till önskad destination. Sedan åker den vidare och servar nästa individ. “Alla behöver således inte äga sin egen bil”, menade AA. På så vis kan vi får ner antalet bilar som behöver produceras. Incitamenten föra allmänheten att använda denna taxitjänst, beskrevs ungefär som samma som för bussar idag. De som kan tänka sig ta en buss idag, kan rimligen också tänka sig ta en sådan hyrtaxibil imorgon.

Finns dock ett par incitament som man inte ska underskatta, som AA inte hade med i sin föreläsning. Det betyder inte att AA inte har tänkt på dem, men de kom i alla fall inte upp på föreläsningen. Jag tänkte på (har ingen data på detta, bara common sense):

  • Folk vill helst inte resa tillsammans med andra okända i samma bil. AA pratade om att datorprogram kunde automatisk sätta ihop samåkningsgrupper bland människor som inte annars hade åkt tillsammans. Den självkörande taxin åker då runt och hämtar närboende grannar och så delar de taxibil till jobbet. Fin tanke, men tror dock inte man ska underskatta, framför allt i det här landet, viljan av att inte dela trånga utrymmen med okända personer. Se bara på hur folk sätter sig på var sin sätesrad i bussen.

    Det uppkommer också, i och med samåkning, informella “krav” på att man samtalar med de man åker med varje dag till jobbet. Det blir ju väldigt tryckt stämning annars. Jämför med stämningen i hissen. Som tur är så är hissfärden över relativt snart. Om du dock skulle åka hiss med samma människor i 20 min varje dag, månad ut och månad in,  måste du prata med dina medåkande. Eller måste, men det kommer i alla fall socialt att förväntas av dig. Detta är förstås inget problem för vissa; jobbigt och en tröskel för andra.

    Åtminstone så länge som folk har råd, misstänker jag att en efterfrågan kommer växa fram där alla vill ha sin egen taxibil. De använder alltså tjänsten, men vill inte samåka med andra. Alla kommer också fortfarande att behöva åka genom städerna vid rusningstrafik, ergo alla behöver en bil samtidigt. Tror därför inte som AA att det kommer bidra till en minskning av bilköerna. Inte heller att det minskar antalet bilar som behöver tillverkas. Men den som lever får se.

  • Även om jag gissningsvis skulle använda denna tjänst, skulle det inte hindra mig från att skaffa en egen bil också. Jag vill veta att jag alltid kan transportera mig; ett fordon som står på min mark och vilken jag har full brukanderätt över. Som aldrig kan försvinna eller vara upptagen. Är inte ensam om denna tanke. I värsta fall leder ett sådan här taxisystem netto till fler bilar. Dock blir kanske fler av människors dagliga resor gjorda i kollektiva fordon.

  • Om något är allas är det samtidigt ingens. Hur kommer behandlingen av dessa fordon vara? I bussar kladdas tuggummi på säten, klottras med tusch etc. Att dela är alltid svårt och att åka i någon annans smuts varje dag kommer att göra att folk tar sin egen bil istället.

AA var väldigt positiv till vår produkt, vilket gladde mig. Kul med extern support; det bygger entusiasm. Något jag tyckte mig se växa hos mina kollegor och upplevde i samtal efter föreläsningen. Entusiasm är en av de viktiga hörnstenarna  som utgör ett produktivt utvecklingsteam (Pinto, 2016).

Tror dock det bara var en positiv bieffekt av AAs besök. Anledningen, tror jag, till att AA bjöds in var att visa på resultatet av vad allt hårda arbete kommer att leda till. Ett sätt att få arbetsgruppen målfokuserad. Vad innebär det om vi slutför det här projektet? Hur kommer det att påverka samhället och vad kommer det betyda för människor? Det är ytterst viktigt att samtliga team-medlemmar innehar denna målmedvetenhet för att ett gott resultat skall uppnås (Pinto, 2016). Snyggt jobb av management för att bygga målmedvetenhet. 

Allt som management gör antecknar jag flitig. Jag är nämligen själv intresserad av att vara i managementposition en dag så vill lära mig så mycket som möjligt kring detta. Ett tips till mina Peers är att be att ni får följa era chefer en dag och se vad de faktiskt gör. Det är verkligen en ögonöppnare.

Nåväl, nu får det räcka för denna vecka. Nu återstår det bara att önska dig kära läsare en riktigt, riktigt god jul.
Allt gott önskar JP

*Jag skriver inte ut AAs namn på bloggen för att undvika att blogginlägget listas på google vid sök på AAs namn. 

NOTES
Pinto, J. K. (2016). Project management : achieving competitive advantage. Pearson.

Rimlig vecka 50?

God förmiddag kära läsare och välkommen ska du vara, till mitt arbete med errors icke härledbara. Men om detta ska jag eder ej förtälja, utan idag jag ska en annan historia sälja. Såhär tredje advent och under hetsigaste julkommers, tänkte jag unna er ett blogginlägg helt på vers.

Utanför fönstret piskar regnet och vinden viner, ett väder osäkert som om gud vore Schrö-ding-er. Kontoret är pyntat och har som genomgått en metamorfos; vi har det garanterat mycket bättre här än de på filialen i Borås. Denna vecka har jag besökt mina kollegor på radio som likt mig föredrar Gauss, istället för all stress och julekaos.

Denna vecka har jag fått en särskild lämpad mission, nämligen att granska deras lektion.
En kund har köpt deras kommunikationssystem, de måste således lära sig att installera det förutan problem. Jag fick i uppdrag med mina kunskaper från VFU och pedagogik, göra lektionen särdeles lärorik.  Lektionen skulle nästkommande vecka hållas i Prag och vara en hel dag. Nota bene, det jag gjorde var att granska materialet utifrån 5-E (billigt rim, sorry). En lektionsplaneringsmodell beskriven av Tanner (2010) med flera; här kommer de fem lektionsaspekter man skall inkludera:

  • Engage – Kortare aktivitet för att väcka engagemang, exempelvis genom att inleda en samhällskurs med bilder från Pyongyang.

  • Explore – Här skall man låta studenten själv utforska aktuell disciplin; exempelvis i religion kan man låta dem intervjua en rabbin.

  • Explain – Läraren förklarar hur det ligger till, exempelvis att efter mars kommer april.

  • Elaborate – Studenten utmanas att använda och fördjupa det läraren just föreläst; exempelvis genom att fråga sig varför dackeupproret blev nedkväst.

  • Evaluate – Utvärdering av studentens lärdom. Är den god och i flera nyanser, ger den kanske läsaren ögoncancer?


Tro det eller ej: men det första av presentationen jag ser, gör att jag genast vill se mer. Den inleds med en tydlig engage, en film om systemet och dess reglage. Räcker att man har lite flashig bakgrundsmusik, så åker man genast dit.  Presentationen för oss sedan raskt vidare med ett explainmoment; än så länge måste jag säga att de får mer än godkänt. Lite insikter kunde jag dock föreslå, såsom minskad textmängd och att inte blanda lila och blå. 

Sedan var planen att deltagarna skulle få prova själva, de skulle explore och elaborate:a. En väl avvägd blandning av explain och elaborate de hade, vilket mig hjärtligt gladde (ca 60/40).

De som saknades i mitt tycke och smak, var en tydlig utvärdering av studenternas kunskap. Ett prov eller någon uppsamling var i dagsläget inte planlagda, trots att de positiva effekterna av detta är väl belagda (Tanner 2010 via Bybeeet al. 2006): 

“The evaluation phase encourages students to assess their understanding and abilities and provides opportunities for teachers to evaluate student progress toward achieving the educational objectives. (Bybeeet al., 2006).”

Något som också går väl ihop med Bjorks (u.å)  forskning om retrieval strength, den som förklarar hur ett minne blir bortträngt (dagens andra nödrim).

Vi hade en diskussion om hur man detta kunde genomföra; detta utan att “kursstämmningen” störa. Vi letade i samtalet efter ett bra angreppssätt; att integrera evaluation vänligt, gemytligt och rätt. Måste dock besvikligen medge; att jag eder några upptäckter ej kan delge. De på idén om evaluation var fromma, med med bra ideer jag måste återkomma. Kanske har du kära läsare förslag, på hur min kollegor skall utvärdera sina elever i Prag? Vänligen delge; johan@poddig[punkt]se.

NOTES

Bjork, Robert A. (u.å). Applying Cognitive Psychology to Enhance Educational Practice. UCLA. https://bjorklab.psych.ucla.edu/research/ (hämtad 2019-12-15)

Tanner, K. (2010). Order matters: using the 5E model to align teaching with how people learn. 9 uppl. CBE – Life Sciences Education. 

Vecka med ambulerande händelser

Dramatiken fortsätter. Jag ska börja med att berätta om en oväntad, dock fantastisk syntetisering av mina chalmerskunskaper. Det var en vanlig onsdag och jag hade som vanligt bråkat med de virtuella maskinerna som hör till min huvudsakliga arbetsuppgift på företaget. Vid tretiden på eftermiddagen hade jag tröttnat totalt på dem (datorerna) och bestämde mig för att ge mig ut på en kortare promenad för att rensa tankarna. 

Strax utanför kontoret faller plötsligt personen framför mig ihop. Föll pladask på ansiktet, skakade kraftigt och hade utveckling av fradga i mungiporna. Ett typexempel på en s.k. grand mal (epileptisk anfall i hela hjärnan) (Hallén 2016). Tredje året på kandidaten läste jag en valbar kurs som hette medicin för tekniker (SSY180), i vilken jag inhämtade grundläggande kunskaper om kroppen och dess funktioner. Där ingick även en del sjukdomslära, så jag visste faktiskt hur jag skulle hantera denna situation. Ambulans kom och allt fick ett lycklig slut. Det räcker att man kan lite om akuta sjukdomstillstånd för att hjälpa oerhört mycket. Inte minst kan du styra upp alla yra höns runt omkring och de ge dem direktiv på hur de kan hjälpa till. Ingen skugga över dem dock, då det kan upplevas väldigt konfronterande med en akutsjuk människa om man är ovan. För den som är nyfiken på medicin kan jag rekommendera kanalen crash course på Youtube och deras spellista om anatomi och fysiologi. 

På tal om leda yra höns, så för det oss osökt in på veckans ämne: Agil projektstyrning.
Jag har i tidigare kurser genomfört praktik på samma företag som jag är nu, fast på annan avdelning. Större delar av denna avdelning ägnar sig åt mjukvaruutveckling, varför också ett agilt arbetssätt tillämpas. Denna vecka gjorde jag ett studiebesök här för att studera deras arbete och organisation.

Agilt arbetssätt är det vanligaste och enligt många studier den mest effektiva formen av projektstyrning inom IT (Pinto, 2016). Den har dock bl.a. nackdelen att slutprodukten inte tydligt kan formuleras vid projektstart, utan den växer organisk fram. Den operativa ledningen på denna avdelning, vilka jag har intervjuat, föreföll dock lugna m.a.p. den saken:

“Den [produkten] kommer bättre att möta kundens behov, som jag kan garantera att vi inte till fullo ser idag’’

Agilt arbetssätt är en serie av konceptuella förhållningssätt att efterleva till vid projektstyrning. Exempelvis så premieras löpande förändringar istället för att följa en plan. Ett annat är att man föredrar kontinuerlig kundkollaboration istället för att förhandla ett kontrakt med tydliga ramar.  

Själva projektstyrningsmodellen som användes var Scrum; med tydliga sprints (arbetsvecka) som av avslutades med scrummöte. Scrummodellen är att självständiga team jobbar en fast tidsfrist med visst mål i sikte; exempelvis att utveckla en funktion i ett program. Efter tidsfristens slut återknyter teamet till management. Där ges feedback på teamets arbete och en ny självständig tidsfrist inleds. Detta itereras till dess att produktägaren är nöjd med funktionen. Produkten växer således fram organiskt och kunden/teamet/management kan, under utvecklingen, ge förslag och önskemål på nya saker/features som man skulle vilja ha med (Pinto, 2016). Jag var med på ett av dessa möten. Vad som diskuterades kan jag förstås inte delge här, men jag kan dock vittna om att det finns många viljor och åsikter att ta hänsyn till. Det är dock till sist scrumledarna och operativa produktledningen som har det slutgiltiga ordet kring produktens öde. Den livliga debatten, tyder dock på att projektmedlemmarna är måna om produkten. Vilket man kan se som ett tecken på en god gruppkultur (Pinto 2016).

Det finns också nackdelar med det agila arbetssättet. Utöver den beskriven ovan, så tog jag mig tid att fråga lite grann om hur de överkommit några av de vanliga svårigheterna:

  1. Hur kunde ni budgetera för projektet när ni inte visste exakt hur det skulle se och vilka features ni skulle ha med?
    Denna avdelning är ett litet mini-företag inom företaget. Vi fick en summa pengar av ledningen, med vilka vi skulle “se vad vi kunde åstadkomma” mot ett par uppsatta rekvisit. Vi hade alltså inte ett tydligt leveransmål på samma sätt som övriga avdelningar, som har tydliga produktbeskrivningar i sina projektplaner. De jobbar generellt med vattenfallsmetoden. Hur exakt de budgeterade vet jag ej, men antagligen tänkte de i stil med: vad kostar ett team på 100 pers + labbutrustning i två år. Från den estimeringen sattes budget.
  2. Kunder kan ibland föreslå features som är onödiga och kostar mycket pengar; hur hanterar ni det?
    Vi har egentligen inga kundstakeholders på det sättet. Vi har förstås hört oss för om kundernas krav på ett sånt här system, men i själva implementeringen så håller vi oss inom organisationen

Så det gör det för denna vecka. Glöm nu inte vad jag skrev inledningsvis om att förbereda er för att effektivt kunna hjälpa sjuka medmänniskor på gatan. Lär er HLR och hur man ska handskas med andra vanliga akuta sjukdomstillstånd; ex Epilepsi, fallskada eller Hypoglykemi (lågt blodsocker).

Allt gott och en fortsatt gemytlig andra advent önskar Johan.

Referenser
Hallen, Tobias [personlig kommunikation]. 2016. Chalmers tekniska högskola.
https://pingpong.chalmers.se/courseId/7280/node.do?id=3163955&ts=1472414264782&u=172622925 (hämtad 2019-12-08)

Pinto, J. K. (2016). Project management : achieving competitive advantage. Pearson.

Konsten att ge feedback

Denna vecka har jag varit extra nyfiken på  hur feedback ges på arbetsplatsen; med särskilt fokus på feedback i riktningen chef till medarbetare. Detta främst för att jag själv är intresserad av att axla personalansvar i framtiden. 

Många av oss har en naturlig känsla kring givandet av feedback och man kan utan vidare träning, ge konstruktiv feedback som upplevs positiv för båda parter. Att dock helt tillförlita sig på vad som intuitivt ‘’känns’’ bra slår allt som ofta fel. Människan tenderar att se världen genom sina tidigare upplevelser och erfarenheter. Hennes intuitiva sinnen, framavlade för ett jaktliv på savannen har visserligen gett oss helt fantastiska instrument för att navigera världen; men visar upp sin bristfällighet gång på gång när vi presenteras med siffror och empiriskt forskning. Exempelvis som barn måste du lära dig att äta godis varje dag kommer att ha negativa effekter på din hälsa. Det är ingenting som de ‘’naturliga’’/integrerade varningssignalerna flaggar för, snarare tvärtom (nom nom).


Ett annat exempel på detta är givandet av feedback. Efter en feedbacksession kan alla framstå nöjda och glada, men har feedbacken varit givande? Har recipienten lärt sig något nytt och utkommit klokare ur samtalet? Och även om denne säger ‘’ja’’ på ovanstående frågeställning, kan vi lita på det? Här förbipasserar frågorna vår medfödda uppfattningsförmåga och vi måste ta vetenskapen till hjälp för att få fram säkerställd, empirisk data på detta.  

En av de mer kända feedbackmoddellerna presenteras av forskarna Hattie och Timperley (2007), i skriften the power of feedback. Denna artikel delar (förenklat) in feedback i fyra nivåer. Dessa fyra nivåer representerar olika former/uttryck feedback kan anta. Beroende på vad man säger och vad man kritiserar/rosar så kommer effekterna på recipienten variera. Nivåerna lyder som följer:

  1. Task level
    En direkt nivå av feedback. Hur väl har du utfört uppgiften? Exempelvis “bra!” eller ’’dåligt!’’.
  2. Process level
    Hur hittade du informationen för att lösa detta problem? Har du löst liknande problem tidigare; kan vi dra lärdomar från tidigare projekt?
  3. Self-Regulation level
    Feedback på hur du genomfört uppgiften; metodval om man så vill.
  4. Self level
    Feedback på person. Exempelvis “bra Johan”.

Enligt författarna sker uppemot 90% av det ‘’dagliga feedbackutbytet’’ på nivå ett; d.v.s task level. För optimal utveckling av mottagaren rekommenderar dock författarna feedback på nivå 2 & 3, då det ger en ökad motivation till förbättring hos den mottagande parten. Jag var lite nyfiken huruvida det föreligger en medvetenhet om detta bland cheferna på praktikplatsen. Har man en genomtänk strategi för medarbetarfeedback? Känner de till dessa koncept alls? Ingår det i interna chefsutbildningar? För att få svar på detta har jag i veckan intervjuat två personer; båda innehar chefsroller med personalansvar. 

Med rungande tydlighet kan man svara nej på samtliga av ovanstående frågeställningar. Båda intervjupersonerna hade överhuvudtaget inte hört talas om teori kring detta ämne, men verkade dock inte förvånade över att det fanns. Med det sagt så betyder det inte att de inte jobbar aktivt med att utveckla sitt ‘’feedbackgivade’’. Fast istället för att gå via forskning så har man provat sig fram och över åren utvecklat sitt chefskap. 

Dock, återigen, är detta något som i min värld förefaller som svårt. Att dra några vettiga slutsatser här utan forskning verkar till synes omöjligt. Inga referensgrupper att jämföra med. Inget resultatuppföljning – alltså hur bra fungerade feedbacken när vi gjorde A jämfört med B? I skrivande stund ser jag den uppenbara följdfrågan jag skulle ha ställt:
Hur säkerställer du, när du provar något nytt, att det ger önskad effekt?

Vidare så utmärkte sig svaren på en av mina intervjufrågor som extra intressant, vilka också hjälpte mig att få en bild av den djupare feedbacken som ges på företaget; dvs utöver vardagens ‘’bra’’. Denna intervjufråga löd:

Vad är den vanligaste feedbacken du ger i utvecklingssamtal med medarbetarna?

(Frågan är medvetet ställd för att locka fram eventuell nivå 2&3-feedback som ges).

Båda intervjupersonerna gav samma svar på frågan. Nämligen att medarbetarna inte utnyttjar dokumenterade lessons learned från tidigare projekt. Man har en tendens att uppfinna hjulet på nytt istället för att söka information i företagssystemet där lärdomar från tidigare projekt listas. Jag kopplar detta intervjusvar till Hatties (2007) nivå 2; process level – feedback på hur man söker information för att lösa sitt problem. Hur kan man göra det på ett bättre sätt? Detta svar tillsammans med övrigt intervjuunderlag föranleder mig att dra slutsatsen att nivå 2-feedback är den vanligaste efter nivå 1.

I slutet av intervjuerna presenterade jag Hatties artikel för dem och gav en snabb recap om vad den behandlade. Åtminstone en av dem blev eld och lågor och jag fick lova att skicka artikeln. Väldigt kul om mina intervjuer ledde till ett ökat inslag av forskning i chefernas aktiva ledarskap och medarbetarutveckling.

Detta var två stycken väldigt intressanta intervjuer. De var så pass intressanta att jag där och då bestämde mig för att göra min fördjupningsfråga kring detta ämne. 

REFERENSLISTA

John Hattie, Helen Timperley. 2007. The Power of Feedback. University of Auckland.

Det är aldrig ens fel att två träter; eller?

EXTRA EXTRA!
Storbråk på svenskt storföretag
inblandad, man 26: “Har aldrig varit med om något liknande”!.

Denna vecka blir det extra snaskigt läsning på bloggen. Det har nämligen varit en blodsfejd på praktikplatsen, med en hel del krossade drömmar och minskad tro på framtiden som följd.
No”, “error” och “script failed” är bara några av de okvädningsord som hörts eka genom de heltäckningsmattsförlagda korridorerna.

De inblandade är en man i 26-årsåldern, samt vad som av vittnen beskrivs som en mycket otacksam och enveten virtuell datamaskin. Enligt uppgifter började det hela då 26-åringen ska ha försökt installera mjukvara på den virtuella maskinen mot dennes vilja, varpå våldsamma protester utbröt. 26-åringen skall ha varit mycket upprörd vid tillfället. Professor Pinto (2015) som SVT intervjuat, beskriver händelsen som en tydlig sakkonflikt, där parterna är oeniga kring särskilda resurser och dess användning. 

Som ni förstår har det varit en omtumlande, men trots allt väldigt rolig vecka på praktiken. Den virtuella maskinen ovan, är en del i en någorlunda nylanserad produkt, där installationsmanualen fortfarande lämnar en del att önska; främst med avsikt på intuitiv förståelse och pedagogiskt upplägg. Jag hade som uppgift att  granska denna manual och utifrån min lärarbakgrund och den teori jag inhämtat på programmet, komma med förbättringsförslag. 

Även om det inte är observationer i klassisk mening, så har jag ändå denna vecka observerat utfört arbete (manualen) och från det försökt att, genom analys, sammankoppla den mot gängse litteratur inom området. Det föreligger trots allt en lärandesituation när man i en manual försöker få kunden att förstå produkten och att så smärtfritt som möjligt lyckas med installationsförloppet. 

Jag valde att grunda min analys i teorin om kvalitativ textanalys, beskriven av Esaiasson et.al (2017) i verket Metodpraktikan; dock med en viss förvridning för att passa ändamålet. För varje punkt i manualen, har jag försökt förstå hur författaren har verkligen menat. Jag har också ställt mig frågan på vilka andra sätt det skrivna kan tolkas; går det att missförstå? Tro det eller ej, men jag lyckades faktiskt fram en del vettig data genom att ta mig tiden att genomföra denna process. Ska villigt erkänna att jag inte trodde det från början, men blev förstås desto gladare när jag märkte att det gav resultat. Dock så var detta relativt tidskrävande, så hela manualen hanns därför inte med. Om jag hade varit anställd och inte VFU-student hade jag nog ifrågasatt om kostnaden för denna process var värd resultatet. 

Vidare i Metodpraktikan så refererar man till filosofen Furberg, som i sina allmänna råd (om textanalys) bl.a. pratar om systematisk undersökning av texter. Här tydliggörs vikten av att framhålla det essentiella delarna av texten och sålla bort de övriga. Detta föranledde också det av mina förbättringsförslag som tydligast gav en positiv förändring. Jag lyfte nämligen ut mindre viktiga delar ur manualen (ofta de delar som förklarar ett begrepp) och lade ner dem i fotnoter istället. Detta “rensade upp” installationsflödesbesrivningen som blev betydligt mer översiktligt och bara innehöll det mest essentiella. Detta samtidigt som man kunde konsultera fotnoterna och läsa på mer om något upplevdes oklart.


En sådan här analys kan man förstås göra hur djup som helst. Exempelvis hade jag velat testa med hjälpa av delar ur Felders Teaching and Learning STEM (kursboken i NTL1) och titta på hur man förmedlar teknik på bästa sätt. Dock så är tiden en begränsande faktor och detta hanns inte med helt enkelt. 

Tack för denna vecka; allt gott!

Referenser

Essaiasson et.al. (2015). Metodpraktikan – Konsten att studera samhälle, individ och marknad. 5uppl. Wolter Kluwer Sverige AB.

Pinto, J. K. (2016). Project management : achieving competitive advantage. Pearson.

Blogginlägg 1 – LV2. Uppstart och motivationsarbete

Hej och välkommen kära läsare till detta första, i en serie av åtta, blogginlägg om min praktik. Denna kurs är en del av masterprogrammet lärande och ledarskap och syftar till att i verkligheten, praktisera och utöva den teori vi införskaffat under tiden på programmet. Att ge oss en breddad och mer allomfattande bild. Praktiken genomförs på ett anrikt svenskt storbolag i Norrland, med en lång och stolt historia av världsledande infrastrukturlösningar. Med filialer över hela världen och ca hundra tusen anställda; ska det bli väldigt intressant att undersöka och analysera hur man lyckas manövrera denna gigantiska organisation framåt. 

På tal om att manövrera framåt, så inleds varje arbetsdag med en båttur ut till kontoret. En härlig start på dagen, där allt från sälar till David Batra gjort mig sällskap. När jag sedan kliver av skutan håller jag stadigt till höger och kliver sedan in genom snurrdörrarna, in till bolagets (nej inte det bolaget, utan praktikplatsen) solskensrika, sten- och träprydda entré. En storslagen och påkostad syn. Miljön är en del delfaktor i den kultur som utvecklas på företaget (Pinto, 2016), där ett väldesignat kontor har positiva effekter på de anställdas välmående och produktivitet; ett eventuellt tema för ett framtida blogginlägg. Jag tar mig upp till våning åtta och i ett mötesrum en slående havsutsik, har jag ett första möte med min förträfflige handledare. Vilken jag för övrigt känner väl sedan ett sommarjobb på samma företag.
Eftersom det är välkänt på företaget vem som är min handledare, har jag valt att inte inkludera honom i min population av intervjupersoner. 

I detta blogginlägg ska jag kika närmare på hur företaget arbetar med att motivera sina anställda. Jag utgår från  Annika Ambjörnssons (2018) modell, som tydliggör fem aspekter kring de anställdas behov på en arbetsplats. Genom att arbetsgivaren aktivt arbetar med och uppfyller dessa behov, kommer enligt modellen de anställdas motivation att öka. De fem aspekterna lyder som följer:

Behov av prestation

Att få presentera och göra meningsfulla uppgifter är essentiellt. I informella samtal med mina medarbetare, frågar jag om de upplever att deras arbete känns meningsfullt. 


En väldigt hög variation bland svaren. Variationen fanns framförallt mellan olika avdelningar; d.v.s. beroende på vilket projekt man arbetar med, så upplevdes arbetssysslorna mer eller mindre meningsfulla. Även om man hade repetitiva och malande uppgifter;  så var, åtminstone bland mina intervjupersoner, tron på produkten den avgörande faktorn.

Behov av uppskattning 

Behovet av uppskattning verkar vara väl uppfyllt. Mina intervjupersoner ansågs sig oftast som rättvist lönesatta och att ledningen såg dem. Finns en solskenshistoria om en anställd som kom på en ny produkt och gick från en “vanlig’” anställd till produktägare (en högre operativ chef). 

Behov av Makt

I en stor organisation är det många intressenter på banan, ofta med olika åsikter. Ganska många intervjupersoner upplever att det ibland kan vara svårt att få gehör för sina bevekelsegrunder och funderingar. Vissa gav till och med uttryck för en viss hopplöshet och  “varför-bry-sig”-mentalitet. De sa att de hade försökt påverka, men efter hand givit upp mer och mer. Jag vet inte inte om detta är ett återkommande problem i större organisationer, eller om det är unikt för just denna arbetsplats. Jag ser ingen direkt lösning på problemet heller. Med många viljor, kan man dock misstänka att någon är ämnad att vara någon missnöjd, oavsett beslut. Eventuellt skulle bolagets chefer kunna tillämpa Pintos (2016) konfliktlösningsmetoder, såsom mutual gain för att mitigera effekten av detta.

Behov av Tillhöra

Denna aspekt har jag inte på ett tillförlitligt sätt kunna utvärdera.

Behov av Självständighet

Arbetet på företaget är väldigt självständigt och de anställda åtnjuter högt förtroende från arbetsgivaren. Man får arbeta vilka tider man vill, arbeta från vilken plats man vill etc. Dessutom arrangeras många event under dagen på arbetsplatsen som man som anställd kan deltaga i. 

Ambjörnsson, Annika. 2018 . [Föreläsning] Gruppens dynamik och dess nytta pedagogiska sammanhang.
https://pingpong.chalmers.se/courseId/10074/node.do?id=5029013&ts=1542976488481&u=172622 925  (Hämtad 2019-11-17) 

Pinto, J. K. (2016). Project management : achieving competitive advantage. Pearson.