Snipp snapp snut, så var skolan slut!

Det är lite svårt att författa ett blogginlägg om praktiken där jag var sista gången i april. Jag tänker ändå göra ett försök att skriva ett avslutande inlägg med lite tankar kring praktiken blandat med erfarenheter från utbildningen och mina första månader som lärare.

Till att börja med kan jag konstatera att det varit väldigt intressant att få vara på arbetsplats olik de jag tidigare varit på i arbetslivet och tidigare praktikkurser. Att få vara på kontoret utan att ha några specifika uppgifter som ska genomföras, annat än att observera hur lärande och ledarskap genomförs i praktiken, kändes otroligt lyxigt. Jag fick möjligheten att vara med på möten som jag inte skulle varit med på om jag bara varit en vanlig anställd, intervjua olika medarbetare samt att bara vara på kontoret och observera hur kommunikation och lärande sker hela tiden på en arbetsplats.

Det är svårt att sätta fingret på exakt vad jag har lärt mig under kursen, men jag känner att jag definitivt lärt mig en hel del. På något sätt känns det som att praktiken hjälpt till att knyta ihop utbildningen genom att koppla ihop de olika teoretiska kurserna med en verklighet utanför skolans värld.

När det kommer till själva utbildningen (masterprogrammet) som helhet så är det övergripande intrycket bra. Vi har fått läsa om många olika teorier som rör både lärande och ledarskap samt fått mycket träning i att prata inför och leda både större och mindre grupper. Vi har även fått kännedom om några olika metoder som kan användas för att lära ut saker i praktiken. Om jag hade fått ändra på något är det ändå detta område som jag skulle vilja lägga större vikt vid. Att få möjlighet att lära sig om samt använda fler handfasta metoder som kan användas i undervisningen hade varit bra. Det jag menar med sådana metoder är till exempel EPA (enskilt, par, alla), en teknik som går ut på att eleverna får ett problem eller en fråga som de först ska tänka på själva, därefter diskutera med bänkgrannen för att slutligen diskutera frågan gemensamt i hela gruppen. Enkla, beprövade metoder som denna är viktiga att ha i sin verktygslåda för att enkelt kunna ta fram och använda i sin planering då det inte finns så mycket tid att utforma effektiva och varierande lektionsplaneringar när man jobbar som lärare.

Det jag dock ser som den viktigaste, och många gånger den svåraste, utmaningen för en lärare är att skapa en god studiemiljö i klassrummet. Det finns olika sätt att uppnå detta och det är därför bra att observera andra lärare och få tips av dem men i slutändan måste varje lärare hitta ett sätt som fungerar för ens egen personlighet. Dessutom skiljer det sig mellan olika grupper, det som fungerar för att skapa studiero i en klass kanske inte fungerar i en annan. Jag jobbar nu på en högstadieskola där det kan vara en utmaning att få ordning i klassrummet och det gäller helt enkelt att testa sig fram och framförallt att inte ge upp. Även om det kan kännas omöjligt vissa lektioner så gäller det att bara bita ihop försöka på nytt nästa gång. Det är viktigt att våga testa olika sätt och inte vara rädd för att misslyckas, annars kommer man inte kunna förbättras.

Det får bli mina avslutande ord på den här bloggen. Det blir även det sista jag producerar på min utbildning då detta är den enda uppgift som jag har släpande efter mig. Fem år kändes som en lång tid när jag började den första terminen på väg och vatten men tiden har gått snabbt och nu står jag här och jobbar som lärare. Det var inte det jag trodde för fem år sedan att jag skulle göra och jag hoppas att jag även kommer att arbeta som ingenjör någon gång, men just nu är det kul att jobba som lärare och jag känner att jag utvecklas hela tiden.

Lärande i vardagen

Efter en lång tids tystnad har det till slut blivit dags att slutföra arbetet med kursen och bloggen. I och med att examensarbetet tog all tid och fokus den sista tiden av vårterminen blev den här kursen lidande. Sommaren passerade snabbt och inget skolarbete blev gjort. När hösten kom började nya utmaningar, närmare bestämt jobb som lärare i matte och teknik på en högstadieskola i Trollhättan.

Efter det senaste inlägget om Integraskolan och det organiserande lärandet på arbetsplatsen tänkte jag i detta inlägg fokusera på lärandet i vardagen istället. Det är trots allt detta lärande som sker hela tiden och det är även något jag kan observera under mina dagar på kontoret.

Situerat lärande är något som vi pratat om i utbildningen. Lave och Wenger har studerat lärlingsskap under många år och de menar att lärande i ett praktiskt sammanhang där man lär sig av andra i arbetsgemenskapen är effektivt. Även Vygotskij betonar vikten av socialt samspel för lärandet och menar att en persons utvecklingspotential blir större om hen får hjälp av någon med större kunskap.

Jag har tidigare skrivit om introduktion av nya medarbetare och framförallt mentorskapet som är ett tydligt exempel på situerat lärande. Just det här att man kan ställa frågor och få svar på dessa direkt när problem eller nya saker uppstår är väldigt bra för att underlätta för lärandet. Men det är inte bara via mentorskapet som det situerade lärandet sker. Varje dag som jag är på kontoret hör jag hur folk ställer frågor till varandra för att få hjälp eller för att diskutera en teknisk lösning. Det vanligaste är naturligtvis att mindre erfarna medarbetare går till de mer erfarna med sina frågor, men lärandet kan gå åt båda håll. Speciellt gäller det för olika discipliner. På Integra finns det specialistkunskap inom många områden och ofta kan det dyka upp frågor som rör ett annat område än det man själv är specialiserad inom. Då är det väldigt bra att det finns en sådan bredd inom företaget, det finns alltid någon att fråga.

Jag har intervjuat ganska många medarbetare och ställt frågor om hur de upplever sitt jobb och möjligheten att utvecklas på Integra. Just bredden på kunskap inom företaget är något som flera har nämnt. Dels ses det som en fördel att det är väldigt enkelt att få svar på sina frågor inom andra discipliner eftersom det bara är att gå över till personen som jobbar med det man behöver veta och fråga denne. En ytterligare sak som många pekar på är att det råder ett väldigt öppet klimat för frågor. Alla tar sig verkligen tid till att svara på frågor och det är något som framförallt de lite yngre ingenjörerna ser som en stor fördel eftersom de vet att de alltid kan få hjälp av de mer erfarna när de behöver.

I och med att frågorna alltid har att göra med sådant man för tillfället jobbar med blir de nya kunskaperna genast använda i praktiken och man formar då sin egen kunskap snarare än att bara ta in och memorera någon annans kunskap.

Integraskolan

Det här inlägget kommer att handla om hur Integra jobbar med kompetensutveckling av sin personal genom Integraskolan. Det är ingen skola på det sätt som gymnasieskolorna vi haft VFU på utan snarare en avdelning inom företaget som jobbar med kompetensutveckling. På hemsidan beskrivs Integraskolan så här:

”Integraskolan är ett forum för kompetensens utveckling och spridning inom företaget. Detta sker på ett effektivt och för verksamheten anpassat sätt. Vi ger möjlighet till kompetensutveckling för alla medarbetare så att ny kunskap tillförs företaget och att kunskap sprids mellan våra medarbetare.

Utbildningar som genomförs i Integraskolans regi är noga anpassade till individens önskemål. Vilka utbildningar som erbjuds beror på företagets och medarbetarnas behov.

Integraskolans utbildningar kan hållas i egen regi av någon av våra egna ingenjörer eller av en extern föreläsare. Även deltagande i kurs på ett externt utbildningsföretag kan genomföras.”

Integraskolan kan alltså ses som ett samlingsnamn för all utveckling av företagets anställda. I dess funktion ingår både att anordna interna kurser och att sköta det administrativa kring externa kurser. För närvarande är det framförallt två personer som jobbar med detta (som en mindre del av deras totala arbetsuppgifter), en som ansvarar för de interna utbildningarna och en som ansvarar för de externa.

Som man skriver på hemsidan är de interna kurserna anpassade efter verksamhetens behov och möjligheter att genomföra dem. Upplever man att det finns behov av utbildning för flera medarbetare inom ett område försöker man om möjligt tillfredsställa det behovet genom att anordna en kurs internt istället för att skicka en större grupp på extern utbildning. Man försöker även göra dessa kurser attraktiva och så lika externa utbildningar som möjligt genom att till exempel hyra in sig på en anläggning och ordna med lunch och fika. Lärare/föreläsare på interna kurser kan vara externa experter eller medarbetare med stor kunskap inom något ämne.

Det andra alternativet till utbildning är att gå externa kurser. Integraskolan tillhandahåller ingen kurskatalog eller liknande utan det är främst upp till den medarbetare som upplever ett behov av utbildning att hitta en lämplig kurs. Det går naturligtvis även att få hjälp av Integraskolan att hitta en kurs inom det område man behöver utveckla, men det krävs personlig drivkraft för att själv lyfta frågan. När det gäller externa kurser har Integra enligt ansvariga en mycket generös policy och nekar sällan någon att gå en kurs. Detta bekräftas av de medarbetare jag pratat med som alla säger mer eller mindre samma sak: ”hittar man en kurs som man vill gå så får man det.” Just den positiva inställningen till vidareutbildning är något som många anställda, framförallt de yngre ingenjörerna med mindre erfarenhet, tar upp som något mycket positivt med att jobba på Integra.

Alla som jag har pratat med verkar trivas väldigt bra med att jobba på Integra och just möjligheten till att hela tiden utvecklas och lära sig nya saker genom att gå kurser lyfts fram av många som en bidragande faktor till detta. Man får även möjlighet att lära sig nya områden om man hellre breddar sin kompetens än specialiserar sig inom ett område vilket ger möjlighet till ett varierande arbete. Både kompetensutveckling och varierande arbete är faktorer som hamnar under kategorin ”självförverkligande” i Maslows behovstrappa som vi pratat om i kursen ”Leda individ och grupp”. Självförverkligande är det högsta trappsteget i behovspyramiden och genom att uppfylla dessa behov (naturligtvis under förutsättning att de lägre trappstegen också är uppfyllda) har Integra goda möjligheter att hålla sina medarbetare motiverade och nöjda.

Mintzbergs konfigurationer

Efter att jag skrivit det förra inlägget om Integras organisationsstruktur började jag tänka lite mer på det här med olika organisationsstrukturer. Det är inte något som vi fokuserat jättemycket på under utbildningen men ämnet har ändå behandlats under kursen Learning and leading in dysfunctional organizations där bland annat Mintzbergs konfigurationer kom på tal. När jag nu är på plats i en organisation kan jag på ett annat sätt applicera teorierna på verkligheten vilket gör dem lite mer intressanta än när man sitter i klassrummet. Det här inlägget kommer alltså att handla om mina tankar kring Mintzbergs konfigurationer applicerade i verkligheten.

Anledningen till att jag började fundera på detta var som sagt mitt förra inlägg som behandlade Integras organisationsstruktur och hur den kanske redan har eller kommer att förändras allt eftersom företaget expanderar. Vad jag har fått berättat för mig var företaget till en början inte så stort och växte under de första tio åren i lugn takt. När man startade företaget 1999 var man 12 personer och ville ha en organisation utan hierarkier, med korta beslutsvägar och stort eget ansvar för att bevara medarbetarnas engagemang. Min tolkning är att företaget då organiserades likt det som Mintzberg kallar för entrepreneurial organization. Han definierar det som en enkel, plan organisation som består av en stor enhet men en eller ett fåtal chefer. Organisationen är relativt ostrukturerad (jag kan tycka att det här ordet har en lite negativ klang, men i det här fallet är det inte menat som något dåligt utan snarare tvärtom) och informell jämfört med andra organisationer vilket tillåter den att vara flexibel, något som är en fördel för unga växande företag. Så länge ett företag har relativt få anställda är det inga problem att organisera sig på detta sätt. Svårigheten med den entreprenöriella organisationen uppkommer när företaget blir så stort att chefen blir så överhopad med frågor att hen riskerar att börja ta sämre beslut.

År 2006 öppnade Integra ett kontor i Göteborg och detta var lite av en brytpunkt för företaget. Efter detta har antalet anställda växt i allt snabbare takt till de ca 185 personer som jobbar på Integra idag. När både antalet anställda och antal kontor blir större kommer man till den punkten där den entreprenöriella organisationen inte längre är att föredra eftersom organisationen blir för stor för denna.

Jag fick en liten pratstund med Integras VD Kjell-Åke Johansson angående den här platta organisationsstrukturen och vad den innebär för honom i rollen som VD. Till att börja med undrade jag vad han ser som de största fördelarna med den platta organisationsstrukturen på Integra. Kjell-Åke menade att fördelen med den platta organisationen är att det går snabbt att ta beslut vilket gör företaget flexibelt, till exempel när det dyker upp en möjlighet att öppna ett nytt kontor så går det snabbt att besluta om detta. I den expansiva period man befinner sig i är det också viktigt att behålla företagets kultur när man anställer så många nya människor. Mycket av det som är speciellt med Integra sitter just i sättet som man organiserar sig på och hur man arbetar. Den platta organisationen är en av anledningarna till att många trivs på företaget och personalen (med sin kompetens) är ju företagets största tillgång, därför är det viktigt att försöka behålla det som gör Integra unikt. Det går också snabbt att nå ut till medarbetarna med nya beslut, det behöver inte gå genom flera nivåer av chefer där det kan bli fördröjningar längs vägen.

Självklart finns det även nackdelar med den platta organisationen och därför undrade jag vilka utmaningar den innebär för Kjell-Åke som VD. En nackdel blir förstås att Kjell-Åke blir överhopad vilket gör att han inte kan hinna med allting. Mycket rör personalfrågor och skulle egentligen inte behöva behandlas av företagets VD men det finns ofta ingen annan som han kan bolla vidare frågan till. Han menade att det kan fungera upp till en viss gräns, men när företaget blir för stort behövs det en lite tydligare struktur.

Som sagt kräver en större organisation i regel lite tydligare strukturer än ett mindre. Men även om man behöver lite mer struktur och kanske någon form av hierarki tror jag precis som Kjell-Åke är inne på att det är viktigt för Integra att behålla åtminstone delar av sin platta organisation för att bevara det som är unikt med företaget. Tittar man då igen på Mintzbergs konfigurationer så ser jag framförallt två organisationstyper som känns applicerbara här. Dels har vi den professionella organisationen som är vanlig bland företag med många högutbildade och specialiserade anställda som bygger på ett decentraliserat beslutstagande. Det är dock en ganska komplex organisationsstruktur och det krävs mycket regler och metoder för att styra arbetet.

Den andra organisationstypen som skulle kunna passa är den så kallade innovativa organisationen. Även i den innovativa organisationen är beslutsfattandet decentraliserat men den här organisationen är mer flexibel än den professionella. Nya team sätts ihop till nya projekt för att på bästa sätt ta tillvara på den kompetens som finns och även möjliggöra snabba förändringar om yttre förutsättningar kräver det. Svårigheten med båda dessa organisationstyper är att de kan bli svåra att leda med så mycket decentraliserat beslutsfattande.

Vill man hålla fast vid en grundtanke med en platt organisation samtidigt som man har någon form av ”mjuk hierarki” för att styra arbetet kan något av dessa alternativ fungera. Som jag beskrev i det förra inlägget är mycket beslutstagande på Integra decentraliserat. Uppdragscheferna har mandat att själva ta beslut och göra affärer efter eget omdöme så länge de håller sig till de fastställda handlingsplanerna. Där tycker jag att Integra har hittat ett sätt att styra arbetet i den växande organisationen utan alltför många regler och metoder som begränsar medarbetarna.

Integras organisationsstruktur

Tiden går fort och bloggen har blivit lite lidande av att jag kombinerar praktiken med exjobbet. Tiden räcker helt enkelt inte riktigt till för att göra allt som jag vill och behöver göra men nu har jag äntligen hunnit med att skriva ett blogginlägg till. Som rubriken antyder kommer det här inlägget att handla om Integras organisationsstruktur. Det faller sig naturligt att fokusera lite på detta då den platta organisationsstrukturen är en av grundstenarna i företaget. Man skriver själva på hemsidan:

När vi startade Integra 1999 ville vi hitta ett sätt att arbeta som gör det möjligt att bevara medarbetarnas engagemang. Därför skapade vi en organisation utan hierarkier, med korta beslutsvägar och stort eget ansvar. Syftet är att ge mervärden till både kunder och medarbetare. Vårt engagemang och vårt integrerade arbetssätt är en del av det som skiljer Integra från andra.

Det låter väldigt bra tycker jag, men är det verkligen möjligt i praktiken?

Integra har verkligen en platt organisation utan en massa olika chefsnivåer. Företaget har en styrelse, VD och två vice VD men utöver det finns det inga staber eller olika nivåer av chefer. Direkt under VD finns uppdragscheferna (UC) som är de som driver externa projekt och utvecklingsledare (UL) som driver det interna utvecklingsarbetet. I teorin har externa och interna projekt samma dignitet men i praktiken blir man ibland tvungen att prioritera externa projekt eftersom man har ett ansvar inför en kund och dessa projekt även har deadlines som ofta är belagda med vite vid förseningar.

Inför varje år upprättas handlingsplaner för olika områden. Först skriver VD och vice VD en handlingsplan för hela företaget där man sätter kursen för nästkommande år och behandlar företagets allmänna mål och planer för året. Därefter upprättas även handlingsplaner för respektive kontor och för de olika utvecklingsområdena, dessa handlingsplaner godkänns av VD vid årsskiftet. Handlingsplanerna är sedan det som styr uppdragschefernas och utvecklingsledarnas arbete under året. Så länge de jobbar utifrån de fastställda handlingsplanerna har de mandat att göra affärer och ta beslut om olika projekt och så vidare utan att behöva ytterligare godkännande uppifrån.

Uppdragscheferna gör upp affärer med kunder och äger sina egna uppdrag. De har ansvar för att komma överens om avtal inklusive ekonomi, juridik och tekniskt utförande. Det finns alltså ingen avdelning för inköp/sälj utan uppdragscheferna ansvarar själva för detta och kan så länge de följer handlingsplanernas riktlinjer själva ta olika beslut kring projekten. Detta innebär att löpande kommunicera med kunden gällande progress, ändringar i uppdraget och så vidare. UC ska även leda projekten internt och har till sin hjälp uppdragsledare vars uppgift är att stötta UC i det arbetet.

Företagets utveckling drivs alltså av utvecklingsledare som med hjälp av arbetsgrupper (i vissa fall) för olika utvecklingsområden jobbar för att ständigt utveckla företaget. Utvecklingsledarna är ingenjörer som har ett specialintresse för de olika utvecklingsgrenarna. UL planerar och driver utvecklingsprojekt löpande utifrån de fastställda handlingsplanerna. Till utvecklingsprojekten tillsätter de arbetsgrupper bestående av antingen ingenjörer med specialintresse, administrativ personal eller externt avropade konsulter. Dessa projekt har som jag nämnde ovan samma dignitet som vanliga byggprojekt, dock med det lilla undantaget att de interna projektens deadlines inte är belagda med vite vilket gör att de ibland kan prioriteras lägre under perioder med mycket att göra.

För att återgå till frågan i början om den platta organisationsstrukturen fungerar i praktiken så skulle jag nog svara ja på den. Självklart finns det någon form av hierarki med uppdragscheferna som en slags mellanchefer. Det hade dock varit väldigt svårt, för att inte säga omöjligt, att göra affärer och driva projekt utan att ha några ansvariga för detta. Så på det hela taget verkar organisationen fungera som man skriver i citatet från hemsidan i början av inlägget. Det är en platt organisation och beslutsvägarna är korta, något som betonats av flertalet av de personer jag pratat med på kontoret. Det är många som framhåller det som en av de största fördelarna med att jobba på Integra då man känner att man verkligen kan vara med och påverka arbetet.

Något som slog mig nu är att organisationen har vissa likheter med organisationen i skolan ser ut. Där har man en rektor (motsvarar i det här fallet VD) som jobbar med övergripande styrning av verksamheten men sällan är inne och petar i detaljer. Sedan har man lärarna (motsvarar UC och UL) som har stor frihet att själva planera och genomföra sin undervisning i olika kurser (motsvarar projekt). Så länge lärarna arbetar efter de riktlinjer som finns för undervisningen har de mandat att ta beslut som rör deras egen undervisning, precis som uppdragscheferna på Integra som äger sina egna uppdrag och själva kan ta beslut kring dessa så länge det finns förankring i handlingsplanerna.

Introduktion och mentorskap

I det här inlägget kommer jag att skriva om hur Integra jobbar för att introducera nya medarbetare på arbetsplatsen. Det är ett område som jag tycker är intressant och mycket viktigt för att en nyanställd ska känna sig välkommen på sin nya arbetsplats och snabbare komma in i sin nya roll (Lindmark & Önnevik, 2006).

På Integra har man länge arbetat med mentorer för alla nyanställda. Tidigare innebar det mest introduktion under de första dagarna och att sedan finnas till hands för att svara på frågor. Introduktionen och mentorskapet har dock utvecklats på senare år och är idag lite mer omfattande. Det finns fortfarande inga klara regler för hur mentorskapet ska utföras utan man utgår ifrån en mall med riktlinjer. Det är sedan upp till varje mentor att genomföra mentorskapet på sitt eget sätt för att det ska bli mer naturligt. Eftersom olika mentorer har skött introduktionen på olika sätt har man identifierat ett behov av en mer enhetlig introduktion och därför tagit fram ett introduktionsprogram samt utsett introduktionsansvariga vid varje kontor. Introduktionsprogrammet behandlar framförallt praktiska saker som presentation av medarbetare, rundvisning i lokaler, arbetsvillkor, lönesystem osv. Genom att använda introduktionsprogrammet säkerställs att alla nyanställda får samma information och förutsättningar för att komma tillrätta på sin nya arbetsplats. Introduktionsmallen utvecklas när man upptäcker att behov finns. Exempelvis kan det komma upp förbättringsförslag vid de regelbundna avstämningsmöten som håll med företagets alla introduktionsansvariga. Här tror jag dock att det finns möjlighet att på ett mer systematiskt sätt säkerställa kvaliteten på introduktionen genom att ta fram ett dokument för en utvärdering av introduktionen som alla nyanställda får fylla i ett par veckor in på sin anställning. Vid den tiden har de troligtvis hunnit upptäcka om det var någon ytterligare information som de behövt i början och mallen kan då uppdateras med detta.

Efter introduktionen tar mentorskapet vid. Alla nyanställda får som sagt en mentor vars uppgift är att hjälpa den anställde att komma in i arbetet samt att överföra kunskap och erfarenhet. En tanke med detta är även att det ska vara utvecklande för mentorn, dels för att en nyanställd kan komma in med ett nytt synsätt eller ny kunskap som mentorn kan ta till sig men jag ser även att mentorn kan utvecklas själv genom att lära ut och förklara saker för sin adept. Detta är även något som bekräftats vid samtal med anställda som haft rollen som mentor. Att lära genom att lära ut är ju något vi pratat mycket om i olika kurser på masterprogrammet. I skolan är till exempel metoden think-pair-share flitigt använd, den bygger på att eleverna först tänker på en fråga själva (think) för att sedan förklara för en kompis (pair) innan man slutligen diskuterar frågan i helklass (share). I mentorskapet ser jag att man får ut liknande fördelar som från åtminstone think-pair-delen. När adepten har ett problem eller en fråga till mentorn får denne tänka efter och sedan förklara för sin adept, genom att göra detta tvingas mentorn att medvetet reflektera över frågan och formulera en förklaring till den och ökar därmed sin egen förståelse för ämnet.

I mallen för mentorskapet uppmuntras att mentorn och adepten i början pratar om vad som ska ingå i mentorskapet, vilka avstämningsmöten som ska hållas osv. Det ser jag som en mycket bra utgångspunkt då man redan från början ser till att de ingående parternas förväntningar överensstämmer med varandra. För att säkerställa att detta verkligen genomförs på ett likvärdigt sätt vid alla nyanställningar skulle man även kunna inför ett mentorsavtal liknande det avtal vi uppmanats att upprätta med våra handledare vid övningsskolorna under lärarpraktikerna. Det skulle inte innebära något större arbete och inte heller behöva vara speciellt formellt eller krångligt utan det skulle räcka med att man dokumenterar det man kommit överens om, till exempel mentorns och adeptens ansvar och förväntningar gentemot varandra, överenskomna tidsintervall för avstämning och liknande. När det är dags för adeptens första utvecklingssamtal och mentorskapet ska avslutas kan man använda detta dokument för att stämma av hur väl mentorskapet fallit ut och på så sätt kunna fortsätta utveckla positiva bitar samt förbättra eventuella brister i mentorskapet.

För att systematisera mentorsträffarna litegrann och säkerställa en jämnare kvalitet mellan olika mentorer skulle man även kunna införa en mall för feedback till adepten. Utan att för den sakens skull styra mentorskapet i detalj skulle det gå att införa Hattie och Timperleys (2007) återkopplingsmodell som bygger på frågorna ”Vart är jag på väg?”, ”Hur går det för mig?” och ”Hur ska jag gå vidare?”. Genom att lägga till detta till instruktionerna för mentorskapet ökas fokus på utveckling och mentorsträffarna blir tydligare coaching-sessioner som kan göra adepten mer medveten om sin egen utveckling.

Dessa förslag till förbättringar ska inte ses som någon kritik av det nuvarande mentorssystemet som av allt att döma fungerar bra efter införandet av introduktionsansvariga och tydligare riktlinjer för mentorerna. Allt kan dock förbättras och det här är mina tankar och idéer till förbättring utifrån mina kunskaper om bland annat lärande och feedback.

Referenser

Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of educational research, 77(81), 81-112. hämtad från http://education.qld.gov.au/staff/development/performance/resources/readings/power-feedback.pdf

Lindmark, A., & Önnevik, T. (2006). Human resource management. Lund: Studentlitteratur AB.

 

Möten och dagar på kontoret

Jag håller fortfarande på och bekantar mig med praktikplatsen och försöker komma underfund med kursen, vad jag ska få ut av den och hur jag ska göra för att maximera mitt utbyte från kursen. Hittills har jag varit med på ett antal möten samt pratat med några personer utöver att jag även suttit på kontoret och lyssnat på den kommunikation som sker hela tiden. Även om jag inte fått ut något konkret ännu så dyker det hela tiden upp nya frågor och idéer på ämnen att dyka lite djupare i. Dessutom är det väldigt intressant att bara sitta med på olika möten och få ta del av det som diskuteras. Jag har suttit med på både projektmöte, planeringsmöte för kontoret och även något mindre möte för avstämning av resursfördelning mellan två projekt. Det blir lite olika karaktär på olika möten men gemensamt för samtliga är att det råder ett väldigt öppet klimat och alla som deltar har möjlighet att säga något och bli lyssnade på.

Även om jag som sagt ännu inte har fått ut något konkret av dessa möten känns det lite lyxigt att bara få sitta med och lyssna och se hur man jobbar i olika delar av organisationen. En tanke som slagit mig är att det skulle kunna vara bra även för en nyanställd att få en sådan möjlighet. Ett planeringsmöte för uppdragschefer och uppdragsledare på kontoret är i och för sig inte något som direkt angår en nyanställd projektör men jag ser ändå ett värde i att man som ny på företaget på ett snabbt och enkelt sätt blir insatt i helheten för att få ett större perspektiv än bara sin egen arbetsroll. Det skulle räcka med att avsätta en timme för att vara med på ett sådant planeringsmöte och bara sitta med och lyssna för att få en ökad förståelse för hur planeringen och fördelningen av arbetstimmar går till.

Ytterligare en typ av möte som jag varit på några gånger är det så kallade måndagsmötet som infördes förra året och har fallit ut väl. Som namnet antyder hålls det varje måndag, samtidigt som förmiddagsfikat. Det innebär att (nästan) alla på kontoret är närvarande, dessutom deltar Uddevallakontoret (som man för övrigt samarbetar ganska mycket med) via videolänk. Förmiddagsfikat är 20 minuter långt så det är ett ganska kort möte där någon eller några presenterar information om exempelvis ett pågående projekt eller något annat som är på gång inom företaget. Syftet är att man ska få veta vad andra jobbar med samt att överföra erfarenheter mellan projekt för saker som blivit fel och hur detta har kunnat lösas. Det är ett bra sätt för att ge alla lite större överblick och helhetsbild av vad som händer på företaget samt för att nå ut med annan viktig information. Annars blir det lätt så att alla jobbar i sina projekt och man kanske inte har så bra koll på vad andra håller på med.

Till exempel handlade den här veckans måndagsmöte om vad det innebär att vara kontrollansvarig. En kontrollansvarig måste vara certifierad och behövs till alla byggprojekt av en viss storlek samt ska vara fristående från den som utför projektet. Den kontrollansvariges uppgifter är enligt Boverket följande:

”Den kontrollansvarige ska medverka till att ditt projekt uppfyller kraven i bygglagstiftningen. Den kontrollansvarige ska bland annat hjälpa dig att ta fram ett förslag till kontrollplan. Den kontrollansvarige ska också se till att kontrollplanen följs, vara med vid det tekniska samrådet, besiktningar och andra kontroller samt skriva ett utlåtande som ska vara underlag för byggnadsnämndens slutbesked.”

Genom att informera om detta på måndagsmötet hoppas man att fler inom företaget ska bli intresserade av att certifiera sig som kontrollansvariga då man ser ett behov av att ha fler medarbetare med den kompetensen. På Integra uppmuntras alltid vidareutbildning och kompetensutveckling och ett av företagets ledord är multikompetenta medarbetare. Man är dock noga med att viljan till utveckling ska komma från individen själv. För att göra en koppling till Caroline Ingelhammars föreläsning om coaching i kursen ”Leda individ och grupp” så skulle jag säga att Integra som företag har en coachande approach till sina medarbetares utveckling. Caroline definierade coaching enligt följande: ”Coaching syftar till att hjälpa en person att växa. Att bygga medarbetare genom att utveckla och använda de resurser som redan finns.”

Det är precis detta som Integra gör, man hjälper sina medarbetare att växa genom att erbjuda dem att bredda eller spetsa till sin kompetens genom utbildningar både internt och externt. Det jag menar med att företaget är coachande i den här situationen är att man inte säger till enskilda medarbetare att någon ska gå en viss kurs utan man utgår ifrån medarbetarens egen ambition för hur hen vill utvecklas och detta ska gå till. Det här ämnet planerar jag att återkomma till i ett senare inlägg där jag kommer att fördjupa mig mer i hur Integra jobbar med kompetensutveckling.

Första inlägget: Praktik på Integra!

Det här är mitt första inlägg för kursen Lärande och ledarskap i praktiken – breddning. Kortfattat går kursen ut på att jag ska göra observationer kring lärande och ledarskap på ett företag eller en organisation som skiljer sig från de tidigare praktikperioder (praktik som lärare i matematik och teknik på gymnasiet) jag har haft under masterutbildningen. Syftet är att få ytterligare perspektiv på lärande och ledarskap i arbetslivet samt att kunna använda de kunskaper jag tillskansat mig under masterprogrammet för att göra observationer och jämförelser mellan lärande i skolans värld och i arbetslivet.

Det företag jag kommer att genomföra denna praktik på är Integra, ett företag som är specialiserade inom byggprojektledning, byggnadskonstruktion, byggnadsfysik och brandskyddsprojektering. Jag kommer att vara på deras kontor i Trollhättan under ca 10 veckor och kommer under den tiden få möjlighet att följa arbetet vid olika discipliner inom företaget. Att praktiken blir på just Integra är jag väldigt glad för av flera anledningar. För det första är mitt intryck av företaget väldigt bra, de tillämpar en platt organisationsstruktur utan hierarkier och med mycket eget ansvar för enskilda medarbetare. Dessutom knyter praktikplatsen an till min kandidatexamen då jag gick mina första tre år av utbildningen på väg och vattenbyggnad och Integra arbetar inom byggbranschen. Till sist passar det bra av rent praktiska skäl då jag nyligen flyttat till Vänersborg och får en kort resväg till praktikplatsen i Trollhättan.

I detta första inlägg har jag förutom en introduktion till bloggen även tänkt beskriva min praktikplats. Platsen är som sagt Integras kontor i Trollhättan. Företaget har ca 170 anställda på 10 kontor runt om i landet. Här i Trollhättan arbetar ca 40 personer; mestadels ingenjörer men även ekonomiansvariga, administrativ personal samt företagets VD sitter på kontoret. Här jobbar man med olika byggprojekt som exempelvis bostäder, sjukhus och köpcentrum samt mycket mer.

Den fysiska arbetsmiljön är ett är ett öppet kontorslandskap där arbetsplatserna är samlade i grupper om vanligtvis ca 3-6 platser. Grupperingarna är gjorda utifrån hur man arbetar tillsammans, exempelvis finns en grupp där de ekonomiansvariga sitter, ett annat exempel är en grupp som arbetar med prefab (byggteknisk term som syftar på prefabricerade byggnadselement, alltså förhandstillverkade byggnadsdelar som endast monteras på plats på bygget). Det råder ett öppet klimat för att ställa frågor och be om hjälp från kollegor, enklast och mest vanligt att det sker inom den gruppering man sitter i men det finns alltid möjlighet att även gå och fråga andra om hjälp.

Här finns vissa likheter med hur arbetsplatserna var organiserade på de skolor jag tidigare haft praktik på, Hulebäcksgymnasiet (Mölnlycke) och Göteborgs tekniska gymnasium (Torslanda). Där var lärarnas arbetsplatser grupperade efter arbetslag eller ämneslag där ett antal lärare som samarbetade på ett eller annat sätt hade sina skrivbord i ett gemensamt arbetsrum. På båda dessa arbetsplatser upplevde jag att man gärna hjälpte varandra och det fungerade på ett liknande sätt som på Integra att det bara är att ställa en fråga rakt ut till de som sitter i närheten om man behöver hjälp med något. En skillnad är dock att arbetsmiljön känns lugnare och trevligare på Integra där kontoret är mycket större än de små lärarrummen och skrivborden inte står hopträngda på en (för) liten yta. Det är inte heller en lika stressig känsla på arbetsplatsen som jag tycker att det ofta är i lärarnas arbetsrum där man kan känna av att många har bråttom till lektioner och alltid väldigt mycket (mer än de har tid till) att göra.

I kommande inlägg kommer jag att gå in mer på sådant som den här kursen handlar om, lärande och ledarskap på arbetsplatsen. Jag kommer bland annat skriva om hur Integra jobbar med kompetensutveckling, deras organisationsstruktur och andra saker som jag finner intressant under mina ca tio veckor på kontoret.