Mina tankar om breddningskursen

Hej,

Jag hade tänkt att använda detta sista inlägg för att diskutera mina tankar om breddningskursen i sin helhet och hur väl kursmålen kan uppnås utifrån de uppgifter vi har haft.

Först av allt tycker jag att denna kursen har varit en av de mest lärorika kurserna vi har läst på MPLOL. Likt de andra VFU-kurserna har möjligheten att syntetisera kunskap och gå djupare in i vad olika modeller faktiskt innebär inneburit att man lärt sig otroligt mycket. Det har gjort att jag lagt betydligt mer saker på minnet än t.ex. modelleringskursen där jag tyckte det mesta blev ytlig kunskap. Detta kan förståss variera från person till person beroende på ambitionsnivå och motivation men för mig personligen är det stor skillnad. Jag uppskattar också möjligheten att få ett annat perspektiv på användningen av olika modeller inom näringslivet då vissa tidigare har känts väldigt specifika för skolvärden.

Även om jag nu har lärt mig mycket tycker jag att vissa saker med kursen inte har varit optimala och att de kanske bör ses över. Det första av dessa är frekvensen med vilken man behöver skriva blogginlägg. Jag kan absolut förstå att man från kursens sida behöver nån form av kvittens på att man använder sina kunskaper och det stämmer också väl överens med i stort sätt varenda lärandemål, speciellt

1: Synthesize knowledge of learning and leadership, derived from internship and theory, to analyze the relevance and usefulness of knowledge,
2: In a pedagogical way explain their insights and knowledge for others, both in formal and less formal text,
3: Demonstrate that the student has developed insights and skills in learning and leadership that are valuable to the profession, and show the ability to identify their own need for additional knowledge, (Lärandemål, studentportalen).

Problemet är att då varje blogginlägg tar ganska många timmar att skriva (beroende på ambition och då har min varit extremt låg) innebär det att man inte kan lägga lika mycket tid på att göra andra mer lärorika saker på företaget. Det är inte bara skrivandet som tar tid utan även vad det är man skriver om. Vissa veckor har jag upplevt att jag antingen behöver arbeta på ett visst sätt för att kunna få modeller/tankar i blogginlägget eller dra väldigt konstiga argument för att kunna lägga in något nytt vilket har varit relativt stressande. Jag tror att man hade kunnat reducera antalet blogginlägg med 2, så att man slipper kan sprida ut blogginläggen lite mer och fokusera mer på jobbet.

Jag har också upplevt att feedbacken på blogginläggen har haft så stor poäng (pun intended). Visst, det har varit intressant att se vad andra har haft för sig men samtidigt så har det inte haft något speciellt syfte. Man har inte behövt använda feedbacken, poängen har inte betytt något och det har mest varit ytterligare ett moment som tagit tid. Jag tror att man antingen behöver förändra systemet så att feedbacken får en meningen alternativt ta bort delen helt.

Det som jag tycker har varit det absolut mest poänglösa har varit att lämna in tidrapporter. En av de stora poängerna med kursen är att vi får styra allt i stort sätt själva, men samtidigt ska vi relativt ofta göra en avcheckning? Det är inte så att det är ansträngande att göra det, jag förstår bara inte poängen med det. Går det inte att lita på oss studenter tillräckligt mycket för att vi ska vara på företaget alla timmar? Och även om någon inte skulle vara det, är det inte dom själva som förlorar på det i så fall?

Det kan låta som jag har en hel del frustrationer med kursen men som jag skrev i början är jag nöjd med kursen som helhet. Jag tycker att det inte bara har varit lärorikt utan även gett en fantastisk möjlighet för att nätverka för framtiden. Jag har stora förhoppningar om att kunna arbeta på BDAB i ett senare skede och denna kursen gav mig en fot in.

Det var allt för mig, tack och hej!

MVE391, Studentportalen. Learning outcomes. Hämtad 2020-01-08 från: https://student.portal.chalmers.se/en/chalmersstudies/courseinformation/Pages/SearchCourse.aspx?course_id=28440&parsergrp=3

Min tid på BDAB

Hej!

Denna veckan hade jag tänkt sammanfatta mina tankar om BDAB som praktikplats och de lärdomar jag har tagit därifrån.

Redan från dag var de anställda på gruppen jag sattes på otroligt välkommnande. De tog sig tiden att svara på mina frågor, bjuda med mig till luncher, fikor, events och andra sociala händelser vilket gjorde att jag trivdes mycket. Jag har ibland svårt för den initiala kontakten med nytt folk så detta gav ett väldigt gott första intryck. Något som framgick senare var att detta inte var unikt för min arbetsgrupp utan hela företaget verkar ha en stor vilja att inkludera alla och få alla att känna sig välkommna. Detsamma gäller för öppenheten mellan de anställda samt mellan anställda och chefer då det aldrig finns problem med att ställa frågor och komma med synpunkter. Det kändes därför som att företaget arbetade i Argyris hörnan snarare än Buchanan hörnan som Jan diskuterade i sin kurs. Detta är en mindre kompetativ och individualistisk kultur som enbart funkar om hela (eller åtminstone i stort sätt hela) företaget gör det. Detta är dock bara mina observationer och precis som Jan nämnde ideligen så är en av poängerna med Buchanans sätt att ingen nämner att man gör det. Det kan vara så att hela företaget är sjukt oärliga och att alla arbetar för sin egen vinst men jag väljer att inte tro på det, hur naivt det än är.

BDAB är givetvis bra på andra aspekter än bara trivesel. De strävar efter att vara det bästa teknikkonsultbolaget i branchen och arbetar därför med kompetensutveckling och lärande på många olika sätt. De driver ett antal forskningsprojekt, har intern- och externkurser och många andra metoder för att utveckla sina anställdas kompetenser. Just denna kompetensutveckling är det jag personligen är mest intresserad av och det är även det som jag har arbetat med i min studie. Även i detta arbete har de anställda varit hjälpsamma med att svara på frågor och dela sina tankar. Svarsfrekvensen på enkäten var också högre en väntat vilket visar på ett stort intresse för detta arbete inom företaget. Detta arbete har också gett mig en del insikter om utbildning i arbetslivet och hur viktigt det är för att kunna ligga i framkant på arbetsmarknaden. Det leder också till yrkesroller som vi MPLOLare är specialanpassade för att utföra.

Behovet av dessa yrkesroller tillsammans med hur roligt det har varit att arbeta med utbildning har gjort att näringslivet nu väger tyngre än skolvärden när det kommer till mina intressen för framtiden. BDAB har visat en perfekt mellanväg där jag får använda min pedagogiska kompetens samtidigt som mitt tekniska intresse blir tillfredsställt. Jag hoppas att de arbetsplatser jag hamnar på kommer ha samma driv för att arbeta med dessa frågor och att de inser de behov som finns för oss MPLOLares kompetenser.

Jag är inte bara nöjd med BDAB som praktikplats och arbetsgivare utan jag är även nöjd med det arbete jag har utfört där. Både min handledare och gruppchef har visat intresse för mitt arbete och är nöjda med resultatet. Jag fick till och med ett mail från HR-chefen för hela koncernen där hon uttryckte intresse för mina resultat och frågade om hon kunde använda det i en egen studie hon genomför. Detta är lite av ett kvitto på ett väl genomfört arbete och jag är förståss mycket glad över det.

Dock finns det saker jag borde ha gjort bättre. Framförallt borde jag ha tagit mer initiativ i början av kursen istället för att låta mig ledas överallt. Jag hade till exempel velat följa någon i ryggen under deras arbetsdag för att få en djupare förståelse för vad de gör samt för att lära mig mer om yrket. Jag hade också velat vara med på fler utbildningar, både interna och externa då jag inte bara lär mig mycket under dessa tillfällen utan även ger feedback till utbildningsledaren inom olika pedagogiska moment.

Det finns saker inom kursen jag inte har varit nöjd med som jag tycker borde förändras men dessa tar jag upp i nästa blogginlägg. Tack och hej!

Jan Wickenberg, 2019.

En anställds påverkan på sitt arbete

Hej!

Denna näst sista veckan tänkte jag prata om vilka möjligheter du som anställd på BDAB har att påverka och vad detta kan leda till.

Under mina veckor här har jag observerat vilken relation de anställda på både min och andra grupper har till sina chefer och till varandra samt vilka friheter de kan ta i sitt arbete. Det verkar finnas en viss variation mellan grupper men generellt sätt har de anställda mycket frihet, både i vad de gör men även i hur de genomför sina uppgifter. Detta beror till en stor del på att BDAB är ett konsultföretag som dessutom är relationsbaserat (vilket jag beskrev i ett tidigare inlägg). Eftersom det är relationsbaserat ligger det ett stort ansvar hos de anställda att själva driva kontakten med kunder samt att hitta nya kunder eller projekt att genomföra. Många av dessa projekt kräver endast en BDAB konsult (men en hel drös andra projektmedlemmar från andra delar som VVS/bygg/annat) vilket gör att dom måste vara självständiga och driva. Hur de arbetar i och styr projekt roddar de alltså i mer eller mindre själva. Det finns dock en stark kultur av öppenhet för att ställa frågor till sina medarbetare på företaget vilket leder till att även om du på pappret jobbar individuellt finns det ändå mycket inofficiella samarbeten. Nedan syns resultatet i denna fråga om öppenhet som var en del på den enkät jag bad de anställda i Göteborg genomföra.

Fördelning: 1-2.9% 2-1.9% 3-12.6% 4-21.4% 5-61.2%

Det finns alltså en stor öppenhet, med några outliers. Detta är mycket positivt och kan leda till att även mindre erfarna anställda kan styra mer själva då de alltid kan förlita sig på att det finns uppbackning från mer seniora medarbetare. Det är något som är relativt uppenbart när man sitter på kontoret då det ofta är folk som kommer och ställer frågor till varandra och för diskussioner. Ett problem som jag ser med detta är att det inte finns så mycket möjligheter att sätta sig koncentrerat i längre perioder om du behöver fokusera på ett projekt utan att bli störd. Det finns några få tysta rum men jag kan se ett behov för ett system där man kan stänga ute omvärlden och göra sin egen grej i några timmar. I nuläget tappar man till viss del kontrollen över sitt eget arbete på grund av detta.

I onsdags var jag med på det årliga handlingsplansarbetet där man lägger en plan för hur man ska jobba olika delar av verksamheten under året. Detta är ett väldigt konkret sätt för de anställda att påverka sin vardag och ett sätt för dom att komma med input på vad de tycker är viktigt och roligt i arbetet. På BDAB arbetar man efter fyra pelare vilka är Kunder, Process, Utbildning och lärande samt Medarbetare. Dessa pelare representerar de ståndpunkter som företaget bygger på och vad de värderar mest. Varje arbetsgrupp kan själva bestämma just hur de arbetar med dessa pelare, t.ex. vilka utbildningsformer de vill använda eller vilka processer de vill förändra eller skapa för att förenkla arbetet. Enligt Pinto är en av baserna för ett effektivt lagarbete entusiasm för arbetet (Pinto, 2017). Visserligen består lagen i de här fallen ofta av en medlem men det finns även ett större lag som är arbetsgruppen. Att vara delaktig i hur projekt ska genomföras är ett typiskt bra sätt att bygga entusiasm och det kan även leda till en annan av de faktorer som Pinto nämner, vilket är att projekt ska vara personligt belönande. Om de själva kan vara med och styra kan de själva också se till att de har incitament som passar dom för att genomföra projekten.

En annan viktig faktor i effektivt projektarbete är enligt Pinto att medlemmarna kan förlita sig på varandra (Pinto, 2017). Det ska finnas en öppenhet om de olika gruppmedlemmarnas värderingar och åsikter och om folk inte håller med varandra ska det adresseras i en öppen konversation och inte gömmas undan. Handlingsplansarbetet är ett bra sätt för alla att lyfta hur de värderar dessa olika faktorer och det är också ett bra sätt att skapa produktiva diskussioner om varför de tycker på ett visst sätt och hur problem kan lösas. Själva arbetet gick till så att gruppchefen först hade en kortare presentation om planen för dagen varefter gruppen delades i mindre grupper på 3-4 personer där alla grupper arbetade med att ta fram konkreta förslag och tankar om de fyra pelarna. Det fanns dock vissa problem med upplägget då det kan finnas personer som inte är så villiga att prata inför grupper vilket kan leda till att de inte lyfter sina åsikter men jag tror inte det var något större problem. Efter att ha jobbat i sådana små beehives fick varje grupp presentera det de kom fram till och en större diskussion kunde föras mellan alla medlemmar för att fånga eventuella feltolkningar eller missuppfattningar.

Det finns flera andra faktorer när det kommer till effektivt lagarbete men dessa samt några till fångades bra av detta tillfälle. Framförallt tror jag det är mycket uppskattat att känna att man faktiskt kan påverka sin vardag och inte bara få en bunt papper från chefen där det står exakt hur du ska genomföra olika processer utan att få veta någon av de bakomliggande tankarna.

Det var allt för denna veckan och nu närmar sig slutet snabbt. Jag hoppas att min sista vecka blir lika trevlig som mina första sex och att BDAB är nöjda med det jag har gjort!

Pinto, K, P. (2017). Project Managment Achiving Competative Advantage [Elektronisk resurs] (tredje upplagan). Hämtad från https://www-dawsonera-com.proxy.lib.chalmers.se/readonline/9780273767435

Crazy innovation

Welcome back!

Den här veckan har jag valt att kolla närmare på innovation på BDAB, dels för att det knyter an till min forskningsfråga men också för att det är intressant att se hur företaget arbetar för att ligga i framkanten av branchen.

Innovation är något jag tror de flesta företag som vill vara konkurrenskraftigt på dagens marknad har i åtanke. Utan innovationer riskerar man att svepas bort i strömmen av andra företag då kunder söker sig till konkurrenter. Det är speciellt viktigt för konsultbolag då dessa helt bygger på arbete hos kunder och att de därför behöver värna om sina befintliga kontakter och dessutom knyta nya kontakter för att kunna växa som bolag. Det finns visserligen en viss variation beroende på vilken filosofi bolaget har kring kunder. På BDAB har dom en relationsbaserad marknadsföring som jag skrev om i mitt tredje blogginlägg, och de är därför starkare knutna till ett färre antal kunder. Detta innebär dock inte att innovation är mindre viktigt utan snarare tvärt om, då varje kund blir viktigare för företaget och att de därför hela tiden behöver visa för sina kunder att de fortfarande är konkurrenskraftiga och kan producera nya innovativa lösningar.

Om man klickar sig fram till “Om oss” delen på BDABs hemsida och kollar på deras värderingar ser man följande:

Värderingar hos BDAB (https://bengtdahlgren.se/)

Här sticker två av värderingarna fram mer än de andra när man tänker på innovation; Nytänkande och Spetskompetens. Under nytänkande står dom för att gå utanför traditionella lösningar och att dom föreslår nya idéer. Detta är essensen av innovation, att hela tiden arbeta för att utvecklas och komma på nya idéer. Under spetskompetens beskriver dom hur kunskap, kompetensutveckling och kunskapsåterföring i åtanke och att dom jobbar för att skapa förutsättningar för utbildning och vidareutveckling. Just kunskapsåterföringen inom företag är alltid intressant och kan beskrivas av double-loop learning som vi diskuterat både i Modeller för förståelse och Dysfunctional organisations (Argyris, 2002). Double-loop learning innebär att man återgäldar ett problems grundorsak istället för att göra en lösning som inte kan appliceras på en bredare bas problem. Inom projektarbete kan det innebära både en förändring av både hur men också varför man använder sig av vissa metoder. Vad gör man som företag för att lära sig av sina misstag och inte göra dom igen helt enkelt! Så hur arbetar dom med detta på BDAB? Vad har dom för metoder för att skapa lärande inom organisationen och hur förändrar dom sina arbetssätt utifrån lärdom från hela koncernen och inte bara inom varje projektgrupp?

Under mina veckor på BDAB har jag observerat ett antal olika system, metoder och idéer som de genomför med sina anställda för att skapa detta lärande, denna innovation. Det innefattar innovationsprojekt, interna och externa utbildningar, ett mentorsprogram och mycket mer. I onsdags hade dom något som kallas “crazy innovation Wednesday” där alla som vill får komma ner till entrén för att prata om, you guessed it, innovation. Detta är ett relativt nytt koncept som startades efter sommaren och som är ämnat för att inte bara förmedla nya tankar på företaget men även för att öppna för möjligheten att diskutera de tankar som kommer fram. Detta är ett utmärkt exempel på organisatoriskt lärande då det ger möjlighet för alla anställda att dela med sig av intern kunskap (externalisering) och för att i samverkan med andra skapa ny kunskap (Nonaka, 1994). Jag beskrev denna spiral av kunskapsskapande i mitt första blogginlägg så jag går inte in på det mer här nu. En annan aspekt av organisatoriskt lärande som är mycket relevant här är vilket hierarkiskt system BDAB följer, då olika system ger olika möjligheter för kunskapsskapande. Enligt Nonaka har ett Middle-Up-Down system många möjligheter för att dela explicit och tyst kunskap beroende på kompetensen hos de som är middle managers (team-leaders). På BDAB har man just detta system och det ligger ett stort ansvar på dessa team-leaders att vara katalyser för kunskapsskapelse.

Bild från crazy innovation wednesday.

Under denna “crazy innovation Wednesday” var det team-leadern för min grupp som hade ombett och hjälpt en konsult inom samma grupp att presentera sin senaste idé för gbg-koncernen. Jag kan inte gå in på vad idéen var men det handlar om att arbeta på nya, effektivare sätt. Här har team-leadern varit det som av Nonaka beskrivs som en “agent of knowledge creation” då han har fört idén vidare och därmed möjliggjort kunskapsskapande. Själva diskussionen går till genom både öppen diskussion och med hjälp av mentimeter (kul att se den användas utanför läraryrket). Appen möjliggör för de som kanske inte vågar prata inför många människor att komma med sina idéer och ger helt enkelt ett större lärande.

På BDAB har dom även något som heter “white paper wall” där vilken anställd som helst kan sätta upp ett papper med en idé som dom har haft och som både andra anställda men även ledningen kan se och potentiellt utveckla och implementera. Detta kan vara lärdomar dom har haft under projekt eller en duschtanke dom har fått och som dom tror är en bra grej. Detta möjliggör för double-loop learning då just lärdomar inom projekt kan meddelas till en bredare grupp inom företaget (Argyris, 2002). Det är också ett utmärkt sätt om man inte har en bra relation till sin chef eller känner sig osäker nog på sin idé för att inte våga sätta sin namn på det (man får vara anonym om man vill). Dom har flera andra system för att öka chansen att man tar del av så många lärdomar som möjligt på företaget men det får jag spara till en annan gång.

Peace out!

Argyris, C. (2002). Double-Loop Learning, Teaching, and Research. Academy of Management Learning & Education,1(2), 206-218. Hämtad från www.jstor.org/stable/40214154
Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science,5(1), 14-37. Hämtad från http://www.jstor.org/stable/2635068

Bengt Dahlgren.. https://bengtdahlgren.se/vilka-ar-vi/

Ledarskap på BDAB

Välkommen tillbaka!

Nu är den fjärde veckan slut och halva min tid på BDAB är avklarad. Tiden har gått otroligt fort och det känns som jag knappt har kommit igång med det jag ska göra, samtidigt som jag har fått en hel del erfarenheter och en redig inblick i näringslivet. Jag kan bara hoppas att mina avslutande tre veckor kommer vara lika lärorika. Denna veckan har jag försökt kolla på ledarskap på BDAB, framförallt inom min arbetsgrupp men även på hur dom ska sköta ledarskapet inom företaget enligt den information som finns på sharepointen.

I måndags var det dags för måndagsmöte där gruppchefen går igenom veckan och varje person får en liten stund till att berätta vad de har att arbeta på och om de har något annat roligt igång. Detta är på många sätt likt scrum meetings som används i det agila arbetssättet även om BDAB inte arbetar på det sättet utan det handlar mer om att se till att alla har att göra. Det finns dock vissa problem med att ha möten på detta sätt och det har kommit klagomål på att folk känner sig utsatta under dessa tillfällen. Jag tror detta beror på två egentliga skäl.

Det första skälet är att då BDAB är ett konsultbolag så ska varje timme kunna rapporteras och det finns en viss press i att lägga så mycket tid som möjligt i kundprojekt. Det ligger också ett stort ansvar hos varje individ att själv kunna “hitta” dessa timmar, alltså att söka projekt hos kunder. Detta leder till att det kan finnas en kultur av att inte medge om man inte har tillräckligt mycket att göra då det kan anses dåligt. Detta är ett exempel på “Rules of behavior” enligt Pinto då det är ett sätt att agera som alla följer under möten för att det inte ska se ut som de är sämre än andra (Pinto, 2017). Detta kan enligt Pinto påverka projektplaneringen, då man då överestimerar tiden det tar att genomföra ett projekt medvetet för att ge sig själv mer tid och för att det ska se bättre ut. Detta leder till längre projekttider och dyrare projekt för kunden, och kan i det riktigt långa loppet leda till att BDAB ses som en mindre konkurrenskraftig firma då de arbetar långsammare/är dyrare än andra konsultföretag. För ett konsultföretag som ska ligga i framkant när det kommer till innovation och attraktion skulle detta vara en mycket dålig image.

Related image

Denna kultur är något som kan ha byggts upp på grund av att företaget inte har ledare som försöker arbeta för en öppen kultur där man är ärlig med sin arbetssituation. Att alltid behöva stå till svars för alla de timmar man arbetar kan också leda till att de anställda inte känner att chefer har tillit för dom vilket också kan leda till en dålig arbetsmiljö. Som vi diskuterade i Carolins kurs är det alltid mottagaren som bestämmer budskapet (personlig kommunikation, 2018). Chefen kan mycket väl ha synen att det hjälper de anställda om de har någon som kollar deras arbete medan personen i fråga har en helt annan bild utifrån sina förutfattade meningar och referensramar. Det är därför viktigt chefen kommunicerar tydligt och varierar kommunikationen efter personen hen pratar med. På BDAB innebär det att cheferna behöver lära känna sina anställda väl och lyssna på deras åsikter. Vad jag har märkt hittills så är det ett väldigt öppet klimat för frågor och det finns också funktioner att rapportera händelser anonymt men det är fortfarande upp till chefen att se till dessa kommentarer och agera utifrån dom.

Det andra skälet till att folk kan känna sig utsatta är att ens chef kan ses som väldigt kontrollerande snarare än ledande. I Sverige, och även resten av världen, har traditionen varit att gå ifrån just detta kontrollerande och gå emot ett mer situationsanpassat ledarskap (Backström, Granberg, Wilhelmson, 2008). Detta ställer större krav på chefens kommunikationsförmåga samt ledarskap men kan leda till ett öppnare företagsklimat och en effektivare arbetsstyrka. Från mina egna observationer tycker jag att det verkar som det finns en stor vilja att arbeta demokratiskt och att leta efter en konsensus snarare än att cheferna beordrar det anställda. Det går också in i det ansvar som ligger hos de anställda att arbeta självständigt, då cheferna varken kan eller behöver hålla koll på alla detaljer. Det kan vara just därför som vissa anser det jobbigt att ha den kontrollerande funktionen, då man känner att sin frihet försvinner/blir ifrågasatt.

Det var allt för denna veckan, see you next week!

Pinto, K, P. (2017). Project Managment Achiving Competative Advantage [Elektronisk resurs] (tredje upplagan). Hämtad från https://www-dawsonera-com.proxy.lib.chalmers.se/readonline/9780273767435
Backström, T., Granberg, O., & Wilhelmson, L. (2008). Alternativa former av ledarskap : En kunskapsöversikt om chefers ledarskap. Stockholm: Vinnova. Hämtad från http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:su:diva-15487


I am in the system!

Hej igen!

Denna veckan har jag gjort en riktigt djupdykning i BDABs intranät för att hitta info att ha som grund i min undersökning. Jag fick också uppgiften av min handledare att kolla så att informationen överensstämmer på de olika platserna i intranätet då mycket av materialet är utspritt. Detta fick mig att verkligen göra ett riktigt detektivarbete och det var intressant att se hur företaget arbetar runt frågor om vidareutbildning, ledarskap mm. Det är också intressant att jämföra hur olika delar av koncernen arbetar och vad som skiljer dom åt, då det fanns vissa tydliga skillnader mellan t.ex. Stockholm och Göteborg.

En av dessa skillnader var att de anställda på koncernen i Stockholm “…är ansvarig för att bibehålla och utveckla sin kompetens.” medan de anställda i Göteborg inte har samma krav/förväntningar på sig. Dom har också utvecklingssamtal varje år för att att sätta upp mål för sig själva. Dessa mål ska vara SMART-goals där SMART står för Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely (Corporate Finance Institute, 2019). Dom använder denna modellen för att underlätta målformuleringen och målet sätts i samband med gruppchefen så att båda är på samma plan. Målet med att sätta målet är inte bara att ha något tydligt att arbeta mot utan även att hjälpa de anställda att just kunna utveckla sin kompetens. Jag tror att detta är ett utmärkt sätt att motivera folk att hela tiden jobba för att förbättra sig och även om SMART-goals är ämnade för projekt kan de funka lika bra för en persons utveckling också.

Jag upptäckte även att det finns ett mentorsprogram som dom har på BDAB vilket jag inte hört något om tidigare. Utifrån den extensiva dokumentationen som finns om det tycker jag det låter som en fantastisk möjlighet för de som är villiga att utveckla sin kompetens men då jag inte hört någon prata om det är jag nyfiken på hur medvetna folk faktiskt är om denna möjlighet. Jag kommer ta upp detta under mitt nästa möte med min handledare och min chef för att höra deras tankar om programmet och hur mycket det har använts. Programmet är menat för folk som har arbetat på BDAB i mer än ett år så det rör inte direkt den frågan jag tänkte studera men av eget intresse vill jag veta mer ändå.

I onsdags deltog jag i en externkurs som hölls för västfastigheter i regionens hus (det gamla, inte det nya). Kursen hölls av Eva som är en gammal V-are samt Lars som är läste maskin på 80-talet. Båda har arbetat i branschen hela sina liv och är mycket erfarna.

Nya och gamla regionens hus, Göteborg.

Syftet med utbildningen var att ge ett antal drifttekniker mer förståelse för hur värme- och kylsystem fungerar samt förklara de tekniska konsekvenserna av olika driftfel som kan ske så som läckage av köldmedia. Det uppstod dock en massa problem redan innan kursen startade. Eva hade tagit fel på tiden som vi skulle vara där vilket innebär att hon blev rätt stressad, trots att vi faktiskt hann dit i tid. Det visade också att de som skulle vara med på kursen inte var drifttekniker utan energioptimerare vilket är en helt annan yrkesroll som också har en mer teoretisk utbildning. Det kändes för mig lite som att ha förberett en lektion i kemi 1 för att få reda 5 minuter innan start att det egentligen är kemi 2 man ska hålla i.. en stor utmaning helt enkelt. Eva och Lars lyckades dock lösa det tack vare sin stora erfarenhet även om det märktes att det fanns varierat intresse bland deltagarna.

Efter presentationen hade jag och Eva en diskussion om vad som var bra och vad som skulle kunna förbättras. Presentationen var verkligen en presentation där Eva och Lars interagerade mycket lite med kursdeltagarna. Det framgick att Eva såg sin roll som informationsförmedlare mer än lärare vilket fick mig att tänka på konstruktivismen som beskrevs av Philips & Soltis (2014). Enligt konstruktivismen så handlar mycket av lärande om att eleven konstruerar ny kunskap utifrån egna erfarenheter. Då kursdeltagarna hade rätt mycket erfarenhet sedan tidigare hade detta varit ett utmärkt tillfälle att använda dessa erfarenheter för att skapa ny kunskap. Det kräver dock mycket från läraren, då hen ska vara en person som framhäver och underlättar för lärande och inte överför kunskap. Ett sätt att skapa denna typen av lärande hade varit om deltagarna hade fått dela av sina erfarenheter av vilka problem som kan uppstå och att Eva och Lars sedan hade lett diskussioner om hur dessa problem kan lösas.

Det finns dock vissa krux med detta. För det första kräver det betydligt mer av både deltagare och lärare. Det finns också ett dilemma i att beställaren av kursen kan bli missnöjd då det hen får inte är det förväntade. Kurser ute i näringslivet är nästan alltid som föreläsningar och många förstår inte syftet med att göra dessa mer interaktiva. Det finns också ett argument i att det är lättare att i förhand bestämma vilken information som ska tas upp om man har en färdig presentation, medan en konstruktivismisk metod kan leda åt olika håll. Det finns också fördelen att man i ett färdigt upplägg kan lägga ut en PP i efterhand så att deltagarna kan gå tillbaka och hämta information vilket inte är möjligt för med diskussioner.

Phillips, D. C. Soltis, J. F. (2014). Perspektiv på lärande. (2a upplaga). Lund: Studentlitteratur.
Corporate Finance Institute. (2019). What is a SMART Goal? Hämtad från: https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/other/smart-goal/

But what about second breakfast?

Välkommen tillbaka till bloggen!

Denna andra vecka har verkligen demonstrerat hur BD värnar om sina anställda och hur måna alla är om att sina medarbetare ska trivas. Jag har också sett hur många av de anställda brinner för att företaget hela tiden ska utvecklas och förbättras i sina arbetsprocesser, både internt och externt. Det är inte bara genom observationer under mina arbetsdagar jag har sett det utan även i den dokumentation som finns tillgänglig på BDs intranät. Denna databas är smockfylld med allt ifrån inspelningar ifrån kurser till handböcker med information om hur mentorsprogrammet ska gå till. Jag planerar att använda intranätet senare när jag ska arbeta med min forskningsfråga som jag diskuterar senare i inlägget.

Något dom anställda också värnar om är sina fikaraster! Varje dag vid 9:30 och 14:30 upphör allt arbete på företaget och alla går för att dricka kaffe och tjöta. Det skapar mycket god stämning på företaget och som ny känner man sig mycket välkommen.

Image result for second breakfast meme

I måndags hade jag en intressant diskussion med en grupp från HR och sälj om olika lärandemodeller och hur dessa kan användas för att både ta tillvara på informationen som skapats på BD men även hur den kan användas i säljsyfte. Detta gav mig ett annat perspektiv på hur lärandemodellerna kan användas då jag själv alltid tänkt på det i utbildningssyften men denna grupp även tänkte i ekonomiska syften. De flesta ifrån denna grupp har också en utbildning inom ekonomi och inte ingenjörsvetenskap vilket kan innebära att de har andra värderingar och tankar. De lärandemodeller vi diskuterade var framförallt organisatoriskt lärande som jag tog upp förra veckan i mitt inlägg om Nonaka (1994) samt sociala modeller som vi läst om i Philips & Soltis (2014).

Diskussionen om det organisatoriska lärandet gav en del oväntade insikter då min syn ifrån de första veckorna och deras syn på vad BD gör skiljer sig åt. Jag har spenderat nästan all min tid med min egen arbetsgrupp där de jobbar mycket med att ta tillvara på kunskap men detta skiljer sig åt mellan de olika delarna på företaget. Vissa nyare arbetsgrupper har tydligen inte samma tradition av systematisk dokumentation vilket i framtiden kan leda till att information går förlorad. Det verkar också som att det inte sker så mycket tvärdisciplinära kunskapsutbyten vilket visserligen är förståeligt då olika grupper har helt olika typer av projekt men det finns fortfarande ett värde av att dela med sig av vissa processer och tillvägagångssätt. Jag tror dom hade tjänat på att utnyttja det organisatoriska lärandet för att skapa kunskap och lärande i företaget (Nonaka, 1994).

Säljgruppen är förstås mycket måna om kundkontakten, speciellt då BD använder relationsbaserad försäljning som strategi. Relationsbaserad försäljning går ut på att bygga upp en relation med kunden för att ha ett långvarigt samarbete istället för att ha enstaka säljtillfällen enligt Kargl & Segerquist (2010). Den sociala aspekten är alltså mycket viktig och i och med relationens uppbyggnad sker det mycket lärande sinsemellan då var partner delar sina kunskaper. Det är precis enligt modellen för socialt lärande som Philip & Soltis (2014) beskriver. Säljgruppen visade stort intresse för teorin och kunde dra flera jämförelser till sitt arbete.

Efter de intervjuerna jag höll i förra veckan som jag skrev om i förra blogginlägget har jag utvärderat resultaten från dem och sammanställt det i ett dokument. Denna sammanställningsproccess har till viss del utgått ifrån de metoder som beskrivs av Esaiasson et. al. (2014) men vissa delar, som transkribering, har jag inte gjort då det är alltför tidskrävande och låg utanför scopet av uppgiften. Jag har också varit lyhörd och pratat med ett antal personer på min arbetsgrupp under fikaraster för att se hur de upplevde sin första tid på BD och hur de tycker att lärandet har varit. Utifrån detta har jag tagit fram den forskningsfråga jag har tänkt arbeta med, vilket är följande:

Hur främjas lärandet för de nyanställda på Bengt Dahlgren?
• Finns det något som kan förbättras i detta lärande och i så fall vad?
• Hur ser kunskapsöverföringen mellan kollegor samt från organisationen ut?

Jag valde denna fråga då det viktigaste för mig under denna kursen är att göra ett bidrag till företaget som faktiskt kommer att vara användbart. Jag hoppas att detta kommer ge en del konkreta resultat som BD kan implementera för att underlätta för framtida nyanställda. Det är också intressant för mig personligen då jag själv kommer att söka arbete inom en (obehagligt) nära framtid. Med denna studie om den första perioden kan jag få idéer för “do’s and don’ts”. Det kan också ge mig tips för vad som är viktigt att fråga efter i anställningsprocessen för att avgöra om ett företag kan vara en intressant och lärorik arbetsplats.

Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science,5(1), 14-37. Hämtad från http://www.jstor.org/stable/2635068
Phillips, D. C. Soltis, J. F. (2014). Perspektiv på lärande. (2a upplaga). Lund: Studentlitteratur.
Kargl, P. Segerquist, K. (2010). Relationsmarknadsföring inom rekryteringsoch bemanningsbranschen: – En studie om relationers inverkan på marknadsföring. Kandidatuppsats. Uppsala Universitet, Uppsala. Hämtad från: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:394373/FULLTEXT01.pdf
Esaiasson, P. Gilljam, M. Oscarsson, H. Towns, A. Wängnerud, L. (2017). Metodpraktikan (5:e upplagan). Wolters Kluwer: Stockholm.

First week(s)!

Första (officiella) veckan på Bengt Dahlgren AB är nu avslutad. Det har hänt mycket spännande men kommer hålla mig till de fyra mest intressanta för att inte göra det för långrandigt.

Jag smygstartade praktiken redan veckan innan då jag var med på en internkurs om ett program som används för att modellera styrsystem för värme/kyla samt på en “tekniklunch” vilket är ett tillfälle för att informera om och diskutera tekniska idéer. Jag har inte 100 % förståelse för alla de tekniska detaljer som togs upp under dessa tillfällen men tack vare en kurs i energiteknik från kandidaten kan jag ändå förstå de övergripande dragen. Rent pedagogiskt var både kursen och lunchen ganska “klassiska” i att de framförallt skedde genom en föreläsning/presentation.

Kursen använde sig också till en stor del av “följa John” metoden, alltså att kursledaren visar hur man gör på en skärm och deltagarna härmar. Detta är en klassiker när det kommer till undervisning i programmering och det finns mycket fördelar med den. Att härma andra för att lära sig lösa problem är något som bland annat George Pólya tog upp som en typisk metod för undervisning (Pólya, 1945). Jag observerade dock vissa problem med detta. Det var ett antal deltagare som hamnade efter och det märktes direkt hur de blev stressade och inte visste hur de skulle gå vidare. Kursledaren märkte inte detta utan gick hela tiden vidare i sin undervisning och deltagarna frågade hellre sina grannar än bad kursledaren sakta in vilket ledde till att dom också hamnade efter. Som tur var så filmades hela föreläsningen så att deltagarna kan gå tillbaka och kolla hur de faktiskt kan göra men det får mig att ifrågasätta hela föreläsningens syfte. Jag tror det hade varit mycket effektivare att få uppgifter att lösa i grupp, så länge uppgifterna skulle ligga på en lagom svårighetsnivå.

Tekniklunchen var spännande ur en organisatorisk synvinkel. Tillfället gick ut på att diskutera om frikyla alltid är effektivt att använda. Frikyla innebär kortfattat att man tar “gratis” kyla från omgivningen t.ex. kall luft eller sjöar för att kyla ett värmesystem. Detta har används i stor utsträckning tidigare då det precis som det låter är gratis kylning men man har insett att man faktiskt slösar en hel del värme som istället skulle kunna användas för uppvärmning i ett annat kopplat system. Detta är ett praktexempel på organisatoriskt lärande och hur det kan användas då individer på företaget insett/lärt sig något som dom sedan delar med sig så att fler kan använda det (Nonaka, 1994). Det har alltså skett en “externalization” för att använda Nonakas termer. Förhoppningsvis kommer yngre deltagare på lunchen ta till sig detta (“internalization”) så att informationen förs vidare.

Under min första dag höll jag ett antal intervjuer med de nyanställda på BD. Syftet med dessa intervjuer var att få idéer för vilken fråga jag kan jobba med i min studie. Jag hade egentligen velat ha dessa intervjuer längre fram men på grund av de anställdas schema fick det bli på dag ett. Detta medförde att jag inte hade så mycket tid att förbereda intervjuerna på men jag gjorde så gott jag kunde. Jag använde mig av Metodpraktikan (2017) till den grad det gick för att förbereda mina samtalsintervjuer men det fanns vissa begränsningar då jag inte letade efter något specifikt och att det därför var svårt att konstruera en intervjuguide. Det fanns också fördelar då det var lätt att skapa öppna frågor så att jag inte fick ja/nej svar. Även om det blev lite stressigt gick intervjuerna bra och det gav mig en ordentlig inblick i uppstartsperioden på BD.

Sista men inte minst var jag på AW förra onsdagen vilket var fantastiskt kul. Vi var först på escape room och käkade sedan middag på Riverton Skybar (superlyx!!!). Jag har gjort ett antal escape rooms innan men det är alltid otroligt roligt och det är mycket bra som teambuilding. Mitt team löste det (nästan) utan ledtrådar och jag tycker mig ha lärt känna mina lagkamrater bättre efteråt. Även middagen var riktigt häftig, det är inte så ofta man är på lyxrestaurang som student. Det kändes också som ett värdefullt tillfälle för att bygga upp mitt kontaktnät för framtiden.

Overall har jag haft en lyckad första vecka och jag hoppas att mina fortsatta veckor kommer vara lika roliga!!

G. Pólya. (1945). How to solve it (New princeton science library edition). Princeton science library: New Jersey.
Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science,5(1), 14-37. Hämtad från http://www.jstor.org/stable/2635068
Esaiasson, P. Gilljam, M. Oscarsson, H. Towns, A. Wängnerud, L. (2017). Metodpraktikan (5:e upplagan). Wolters Kluwer: Stockholm