Sista inlägget!

Gymnasieskolan vs Vuxenutbildning

Som jag nämnt innan har jag i mina tidigare VFU-kursen till stor del tillbringat min tid på gymnasium när det kommer till lärandesituationen. När jag betraktar den utbildning jag fick möjlighet att närvara på Volvo ser jag inte mycket skillnad  kring hur man ska föra sig i klassrum. Visserligen kan eleverna vara mer motiverade och krävande av ens utbildning men samma typ av lärande går många gånger att tillämpa. Learning by doing är en del som jag tycker är otroligt viktigt att använda sig för att få elever (speciellt i gymnasieskolan) för att skapa relevans och tro på det man lär sig. Annars finns det risk att de förekommer ett svinn i undervisningen.

En stor del som jag saknade i Volvos utbildning är det personliga erkännande som jag fick lära mig på VFU:n i gymnasieskolan. I utbildningen på Volvo sattes namnlappar upp men användes inte till något. Namn användes inte när man tilltalade eleverna eller till att fördela ordet. Likt en vikarie som kommer in för en vecka och ger ordet till den som syns och hörs mest. I båda fallen tycker jag att man istället använder namnlapparna och försöker lära sig namnet.

Det jag lärt mig även om man är vikarie är att man både får respekt av sin klass och kan lättare fördela orden så att alla får chansen om man lär elevernas namn. Lapparna ska inte behövas efter 2-3:e dagen. Detta kan kännas som ett billigt “trick” (likt de jag beskrev i tidigare inlägg med titeln: Chefer som “lyssnare”). Jag tror dock att om man låter folk som inte är “extroverta” (ett ord jag egentligen inte gillar då det tillskriver en egenskap som är svart på vit) få ordet att man kan få mer feedback och tankar kring sin undervisning. Samtidigt som man erkänner hela klassen.

Sammanfattning

Nu har jag avslutat min praktik. Till en början var det en seg start. En såpass stor organisation som Volvo är var det svårt att orientera sig i hur allt var uppbyggt. Det fanns ett tjockt lager av mellanchefer och många trappsteg som information flödades mellan.

Det står klart att det tydliga ramverk kring principer och ledarskap (VCMS, respektive Aspire-Lean Leadership) är en förutsättning för att få organisationen att fungera. För att kunna tillämpa detta krävs det även en utbildning där rätt personer väljs ut för chefspositioner för att utbildas inom ledarskap som följer dessa principer. Tillhörande utbildningen lägger Volvo mycket tyngd på coachning och feedback, vilket jag tycker är en förutsättning för ett bra ledarskap, en annan del är att tätt inpå få möjlighet att tillämpa nyvunnen kunskap i en relevant miljö. Lärarna för utbildning var certifierade coacher med chefsbakgrunder (innanför men även utanför Volvo).

Jag har även under min tid fått se hur dessa ledarskapsprinciper har använts i fabriken och det har varierat kraftigt hur pass väl de efterlevs. Jag kommer inte gå in på detaljer utan kommer belysa det i den rapport som ska skrivas inom kort.

Slutligen vill jag tacka dig som läsare som följt mig i de här 4 veckorna och förhoppningsvis funnit läsningen givande och intressant!

Tack för mig!

mvh,

David

 

Teori och tankar kring utbildningen

I förra blogginlägget pratade jag mycket om kursens innehåll. I det här inlägget tänkte jag fokusera mer på min roll i det hela, vad jag upplevde och hur jag betraktade det jag såg. Under ledarskapsutbildningen fick jag en aktiv roll. Jag behandlades som en elev och fick ta del i övningarna och vid några tillfällen även bidra med min egen kunskap.

Undervisningen behandlade information på olika kognitiva nivåer. Hur pass väl de va definierade är svårt att svara på. Många av övningarna trappades upp efter varje omgång och ytterligare en dimension lades på. På coachning samtalen börjades det med att 2 parter interagerade med varandra men mot slutet tillsattes ytterligare en part. Den här parten skulle både diskutera med coachen om fokusområden och sedan ge återkoppling på insatsen. Pappersflygplansövningen började med enkla instruktioner som sedan ledde till att man itererade fram ett bra arbetssätt genom diskussion. Gemban trappades upp genom mer förberedelser (från början var det ingen alls) efter varje besök och en mer omfattande reflektion efteråt. Övningarna avslutades med självreflektion, ibland muntligt och ibland skriftligt. Det är viktigt att eleverna uttrycka och få respons på sina tankar [1]. Arbeten och övningar i grupp som är nästan genomgående på den här utbildningen är en bra förutsättning för att stimulera kognitivt och språklig utveckling.

Efter ledarskapsutbildningen var avslutad fick jag möjlighet att prata och intervjua 2 av lärarna. De båda var certifierade coacher med många år i branschen. Den ena var dessutom civilingenjör och chef på Volvo i drygt 30 år. Jag försökte styra intervjun i en riktning där jag kunde få inblick i hur deras utbildning såg ut, dvs vilka didaktiska kunskaper de tillämpade på kursen och hur de såg på lärande.

Learning by doing

Vad jag fick berättat för mig och även kunde urskilja från undervisningen var Learning by Doing [2], vilket betonar vikten av att praktisera nyvunnen kunskap för att skapa djupare lärande. Praktiska tillämpningsuppgifter fanns det gott om på kursen, eleverna fick exempelvis öva coachingsamtal på varandra med hjälp giraffspråket, utföra Gemba ute i fabriken för att cementera det de lärt sig (det nämnde jag även i förra blogginlägget).

Den här typen av undervisning tycker jag är väldigt effektfullt eftersom det skapar relevans kring inlärningen. Jag anser att det är en av de stora svårigheter som gymnasieskolan har. Exempelvis är ett ämne som matematik väldigt teoretiskt och elever har svår att se nyttan, och därmed löper en risk till minskad ansträngning eller att de glömmer snabbt vad de lärt sig [2].

Train the trainer

En annan del var train the trainer [3]. Tanken är att kursen ska lämnas över till 2 andra coacher som också medverkade på utbildningen.  Målet med train the trainer är att på ett så effektivt sätt som möjligt överföra information mellan instruktörer. En stor del handlar om att de mer erfarna instruktörerna ska guida de andra genom att studera hur de genomför aktiviteterna i praktiken. Det innebär alltså att både parterna har en aktiv roll i undervisningen vilket jag också fick bevittna. De mindre erfarna coacherna fick delta i många av de övningar, ibland hade de hand om en av grupperna, ibland fick de själva hålla i dom. Efteråt pratades de vid och de mer erfarna kom med konstruktiv feedback.

Samspelet mellan coacherna

Under veckan var det inte samma lärare/coacher som var med och undervisade utan de behandlade olika områden. Dock var det en grupp bestående av 3 lärare som höll i den stora delen av redovisningen. Mycket kring deras undervisning var något de själva tagit fram och testat i många år, s.k itererat fram. De kände varandra väl vilket skapade en bra atmosfär och kommunikation.

Ett nämnvärt tillfälle var när 2 av lärarna gick upp och berättade en historia kring just konflikthantering där de hade bråkat och hur de hade löst situationen. De bjöd på sig själva och det gav en väldigt bra effekt på undervisningen, då många av eleverna refererade till berättelsen vid andra tillfällen. Jag tror att det är viktigt att ha den insikten som lärare att kunna bjuda på sig själv. Jag har sett liknande typer av undervisning från lärarna på mitt masterprogram, med snarlika resultat. Det är dock viktigt att det finns en lärdom från historian, så att det inte bara blir trams.

Referenser

[1] Luthman, Hans. 2014. Vikten av en kognitiv krävande undervisning. http://idiom.nu/vikten-av-en-kognitivt-kravande-undervisning/ (Hämtad 2016-11-22)

[2] M. Reigeluth, Charles. 1999. Instructional-design Theories and Models: A New Paradigm of Instructional Theory. s.161-162.

[3] Duggan, Tara. What is the train the trainer model? http://work.chron.com/train-trainer-model-5463.html (Hämtad 2016-11-23)

Ledarskapsutbildningen

Inledning

Den här veckan har jag fått gå med på Volvos ledarskapsutbildning. Syftet med utbildningen är att lära ut ledarskap till alla blivande produktionsledare. De som går utbildningen (låt oss kalla dom elever) är där 4 dagar från 8.00-16.30 i en vecka för att lära sig om coachning och feedback och andra nyttiga delar. Hela utbildning för att få en verkstadsposition är betydligt mer omfattande med flertal aspekter mer än bara ledarskap. Jag hade turen att kunna komma med när just den här delen drog igång. Volvo tar in certifierade coacher från sin verksamhet som föreläser och gör övningar tillsammans med eleverna.

En notis är att jag sitter för tillfället på mycket av materialet tillhörande utbildningen, men eftersom det tillhör lärarna/coacherna så har jag lovat att inte bruka deras Powerpoint-slides eller papper i direkt form.

Kursens innehåll

Till stor del handlade den här delen av elevernas utbildning om coachning och feedback. Innehållet genomsyras efter Volvos egna principer: VCMS och ALL. Nedan har jag tagit fram de delar kring ledarskap jag kände var viktiga för en bra ledarutbildning och gav mest avtryck på mig och även eleverna. Kursen pendlar väldigt mycket kring praktik och teori. Vissa delar fick de praktisera på sig själva, andra fick de tillämpa i fabriken.

Hemläxor

Efter varje dag skulle eleverna läsa in ett område av ledarskapsbeteende (exempelvis: Bygga Effektiva Lag (lagarbete med engagemang)). Varje dag pratades om en av kategorierna i ALL och de 4 tillhörande beteendena som man sedan skulle reflektera över till nästa dag.

Giraffspråket och tillhörande övningar

Teori:

En typ av coachning som Volvo anammar är giraffspråket. Språket grundar sig på att föra ett samtal i 4 olika steg för att guida motparten till en lösning på ett problem eller situation. Nödvändigtvis behöver det inte handla om från chef till anställd utan även mellan anställda. Utöver de 4 stegen är det viktigt (gäller all coachning) att inte ställa stängda frågor som lätt besvaras med “ja” eller “nej”, då har coachningen ingen effekt.  Det handlar om att få den andra parten att komma med egna förslag till förändring. De 4 stegen är följande:

  1. Observera vad som händer och beskriv situationen utan att döma: I see and hear…
  2. Identifiera eller uttryck dina känslor: I feel…
  3. Hitta behovet bakom dina känslor: I need…
  4. Formulera en klar, positiv och möjlig begäran: I wish…

Genom att föra ett sådant här samtal kan man undvika att motparten hamnar i en defensiv position och möjliggör en förändring kring en situation eller beteende utan konflikt och klargöra hur båda parterna ser på problemet eller situationen som uppstått.

Övning:

Tillhörande detta tillvägagångssätt hade lärarna satt ihop ett antal scenarion starkt kopplade till situationer i arbetslivet. Vissa kunde de direkt relatera till i fabriken, men det fanns även andra nya situationer. I varje scenario fick en elev rollen att spela coach, en annan medarbetare och en som observatör för att sedan ge feedback åt coachen. Båda parterna fick ett scenario utifrån deras rollers synpunkt för att skapa en dialog. Målet är att få medarbetaren att själv komma med lösningen genom att ställa rätt frågor.

Feedback Stairs – Guidelines for giving and recieving 

Feedbacktrappan är framtagen för att klargöra hur man ger och tar emot feedback på ett bra sätt. Trappan, likt giraffspråket har 4 steg att följa men fokuserar på båda sidor av myntet. När man ger feedback kallas det AID och när man tar emot kallas de LSA.

AID:

  1. Beskriv en konkret observation/situation
  2. Förklara hur den har påverkat dig/organisationen
  3. Pausa och se om andra parten har förstått
  4. Ge konkreta förbättringsförslag eller uppmuntring

LSA:

  1. Lyssna utan att avbryta
  2. Undvik argumentation eller att spela defensivt
  3. Summera och ställ frågor vid behov
  4. Erkänn eller acceptera den andra personens åsikt. Tacka personen

Gemba 

En stor del av Volvos ledarskap kretsar kring Gemba. Gemba är en process som fokuserar på att komma ut i fabriken för passivt observera på en avdelning eller aktivt föra samtal med dess anställda. Tanken är att man ska få en inblick i hur arbetet sker på olika ställen i fabriken som chef. Det är viktigt att förstå hur problem uppstår förstå hur arbetet och förarbetet går till för att åtgärda dem. Det finns olika typer av Gemba som Volvo använder sig av med olika fokusområden. Det fokusområden som nämns nedan är inte isolerade från varandra utan överlappar en del när man genomför gemba.

Tyvärr var missade jag en av de Gembas som genomfördes men fick vara med på två andra.

5855555555

Excerise People Gemba:

I den här typen av Gemba fokuserar på personal på avdelningen. I varje avdelning finns ett antal lag. Alla lag har ett fokusområde som de arbetar med. Den här gången var det Gemba på logistikavdelningen och lag 22 för den gruppen jag gick (om jag minns rätt). Uppgiften för eleverna var att ställa frågor till anställda och lagledare för att få en bättre uppfattning kring hur personalen ser på arbetet.

Excerise Result Gemba:

En annan viktigt del som genomfördes logistikavdelningen hade fokus på resultaten. Eleverna fick fråga ut lagledaren kring resultaten de uppnått. Resultaten mäts i antingen gröna siffror (då man nått målen) eller röda siffror (då man inte nått målen). Det viktiga att tänka på kring det här att se de både de röda siffrorna och gröna som förbättringsområden. Det är som produktionsledare att prata om båda resultat, vad man gör för att förbättra dom och inte vara nöjd med gröna siffror.

Excerise Performance Gemba:

Den här typen av Gemba fokuserar istället på att passivt observera.  Man väljer ut en plats på avdelningen, oberserverar och skriver ner det man ser. Det är viktigt att man inte interagerar med någon, utan vidbehåller en passiv roll. Den här gången var vi på en automatiserad avdelning som mestadels bestod av robotar och underhållspersonal. Efteråt gick vi tillbaka till klassrummet  där man reflekterade över det man sett.

Övning: Bygga pappersflygplan

En väldigt spännande övning som skedde på utbildningen var att bygga pappersflygplan. Tanken med övningen är att skapa förståelse kring hur Volvo jobbar med ledarskapsbeteenden kring Standardiserat Arbetssätt (stabilitet genom standardisering).

Upplägg:

Två olika lag med fyra aktiva personer i varje, varje lag hade även tre till fyra som observerade. De fyra aktiva blev placerade på rad vid varsitt bord. och blev tilldelade olika instruktioner beroende på vart dom satt. De instruktioner de fick var olika steg som planet skulle vikas i. Lärarna gav sedan varje lag en liten hög med papper.

Genomförande:

Det första som skulle göras var att de 4 aktiva medarbetarna skulle producera pappersflygplan på en s.k line (dvs, de gör sina instruktioner som tilldelas för att sedan skicka vidare till nästa part). Efter de börjat kom lärarna med en specialorder (ett målat papper) som lades i pappershögen. Första laget som klarade av specialordern vann omgången. Under hela processen blandar sig ledarna i på olika sätt för att lägga till ytterligare en dimension.

Efter första delen var avklarad fick medarbetarna tillsammans med observatörerna komma fram till hur de skulle klara av att göra specialordern snabbare. Det enda kravet var att flygplanen (slutprodukten) skulle se likadant ut. Detta pågick under 3 omgångar och lärarnas “chefsbeteende” ändrades under tiden.

Mål:

Slutresultat var som förväntat att specialordern klarades av mycket snabbare efter att laget fått pratat igenom eventuella förbättringar i processen. Lärarna förmedlade sedan att genom att skapa en standard i arbetet kan man effektivisera processen. Dessutom att förmedla budskapet att det är varje avdelning som sätter sin standard då Volvo anser att varje avdelning är experter på respektive område.

För att summera är övningen till för att skapa förståelse för eleverna (blivande produktverkstadschefer) fördelarna kring VCMS-principen Stabilitet Genom Standardisering och vidare Standardiserat Arbetssätt (ALL). 

Sluttankar

Veckan på utbildningen har varit väldigt givande kring både ledarskap och utbildning. Jag ser många likheter med Volvos tillvägagångssätt på ledarskap och utbildning med det som jag själv fått lära mig. Den fördel jag tror deltagarna här på Volvo som jag nämnt i inledningen är den direkta tillämpningsfaktorn. Likt Volvo har jag också haft övningar kring coachningsamtal och feedback i kursen Leda Individ och Grupp. Då förstod jag inte riktigt hur man skulle kunna tillämpa allt men nu när jag bevittnade de igen och hade min tid i fabriken i åtanke fick jag ett helt annat perspektiv. Jag tror relevans är otroligt viktigt och många av eleverna skulle redan på måndag gå ut på sitt nya jobb på chefsposition och tillämpa sina kunskaper. Dock förstår jag likt eleverna på kursen att det är inte lika lätt att tillämpa allt i verkligheten. Kursen är i ständig ändring

 

 

 

Sammanfattning ledarskap

Efter drygt 2 veckor på fabriken har jag bevittnat stora delar av hur fabriken fungerar. Hur avrapportering sker, vilka typer av möten det finns och vilka som deltar, hur besluts fattas och vilka positioner folk har i fabriken. Jag kan dra slutsatsen att en mellanchef på Volvo är till stor del en manager som vars främsta uppgift är att skapa stabilitet över sitt ansvarsområde. Volvo jobbar enligt principen VCMS (Volvo Car Manufactoring System) på alla plan i verksamheten, från hur opertörerna utför sitt arbete på golvet till chefernas möten.

Vidare är VCMS kopplat till en ledarskapsmodell kallad ALL (Aspire Lean Leadership), som chefer på alla plan ska använda för att skapa ett bra flöde i fabriken. Modellen/strukturen inkluderar allt från coaching och feedback till standarisering av arbetssätt. Många gånger är det svårt att se om den genomsyrar alla handlingar som cheferna genomför då mycket av produktionsledarens och produktverktstadschefens tid går åt till avrapportering och möten, men jag har ändå sett hur det används av cheferna. Många gånger är det ett beteende snarare än konkreta handlingar som eftersträvas.

De stora visionerna arbetet sker på ledarträffen där de stora besluten förmedlas till alla cheferna i fabriken. I texten Managers Doing Leadership: Leadership is the extra-ordinarization of the mundane [1] presenteras en god ledaregenskap att  inspirera och förmedla en vision kring ett mål man vill uppnå. Volvo har klara mål, vad man vill uppnå i framtiden, och det är upp till cheferna/ledarna att förmedla detta genom att skapa sina egna visioner att förmedla till sina medarbetare. Volvo anser att varje avdelning är experter på sitt område och det är upp till dom att anpassa sitt arbete efter målen.

Det är väldigt stor skillnad att genomföra VFU på en fabrik jämfört med både skola och även det konsultbolag som jag utförde praktik i första breddningskursen. Miljön är annorlunda. Här på fabriken är varje arbetare/operatör en väldigt liten del i en kugghjul och hierarkin är väldigt tydlig. Det betyder att strukturer och standarder är viktiga för att få verksamheten att rulla på. Med den här sammanfattningen ville jag även avsluta med de saker som jag kan överföra från mina andra erfarenheter i VFU:n.

“Hängde alla med?” 

Det som jag har mest erfarenhet från är praktik på skola. Hur man ger feedback, presentationsteknik och hur man för sig i ett klassrumsklimat. Det jag reagerade mycket på var vad som hände på ledarmötet. Användandet av frågor som “hängde alla med?” är frågor man vet som lärare aldrig kommer ge något svar. Det är en fälla jag hamnat i många gånger och kommit på mig själv efteråt. En sådan fråga handlar mer om en defensiv reflex. Likt i klassrummet skedde samma sak här, ingen svarade. En bättre åtgärd är att på egen hand förtydliga det material som fått dig själv att kasta ut frågan. Ställer du den frågan sa har du redan erkänt att det kan vara svårt att ta in just den delen av informationen. Ledarmötet är en av de få mötena som har liknande klimat från skolan. Det här kanske handlar mer om lärande, men om man inte kan förmedla sin vision med klartext inverkar det även på ledardelen. Detta gäller inte bara möten av denna form, utan alla möten. Går du vidare i mötesagendan med att avsluta med en sådan fråga, så har du medvetet eller omedvetet indikerat att “nu går vi vidare”.

Skip face-saving

Jag har nämnt åtskilliga gånger att mycket av produktsledarens tid går åt att närvara på möten. På möten blir man ifrågasatt väldigt ofta och jag har sett mycket defensive reasoning [2]. Man är alltid villig att granska andras brister men blir automatiskt defensiv när det riktas åt en själv, vilket givetvis är naturligt. Det jag har fått lära mig i både kurser men även ute på VFU:n är just att skip face-saving; people are adults. Det är viktigt att man etablerar ett klimat där man kan erkänna brister och försöker bygga på dom. Det gäller både när man pekar ut och tar emot.

Inför kommande inlägg

Jag har den här veckan varit på ledarutbildning. Här har jag fått lära mig mer om Volvos syn på ledarskap. Därför kommer jag i nästa inlägg prata vidare om ledarskap i kombination med utbildningen för att ge er som läsare en klarare bild (har hittills väldigt övergripande då jag pratat mest om ALL) då jag känner att jag inte gjort Volvos tankar kring ledarskap rättvisa genom att stoppa här.

Ha de gott!

 

Referenser

[1] Alvesson M, Sveningsson S. (2003). Managers Doing Leadership: Leadership is the extra-ordinarization of the mundane. London: Sage Publications.

[2] Argyris, C. (2002). Teaching Smart People How to Learn. Reflections  

Teori och tankar i fabriken

Chefer/Managers som “lyssnare”

Nu när jag skuggat min chef i drygt 2 veckor har mycket tankar kring ledarskap dykt upp. Den första tanken förde mig tillbaka till en kurs som vi gick kallad learning and leading in dysfunctional organisations. I kursen fanns det en intressant text vid namn: Managers Doing Leadership: Leadership is the extra-ordinarization of the mundane [1]. Det pratas mycket i den om hur man skiljer management och leadership. Managers blir intervjuade i texten och pratar mycket om att en viktig del i att vara en ledare är att vara en bra “lyssnare”. I undersökningen som genomförs pratas det mycket om just detta fenomen och har jag även sett liknande fall på Volvo på många ställen. Jag har både hört från anställda kring vikten av att få se och samtala med sin chef kring allt som försegår i fabriken, men även om mer triviala samtalsämnen. Från chefer att det är viktigt att ha kontakt med sina anställda.

I texten refereras dessa aktiviteter som The extrordinarization of mudane acts [1]. När aktiviteterna kommer från en ledare eller en annan högre position är det en god ledaregenskap. Även om det bara handlar om vanligt prat. Tanken är att detta ska skapa en känsla om att den anställde blir hörd och känner sig relevant i sitt arbete. Men enligt texten kan det betraktas som ett trick (omedvetet eller ej) då det skapar ett onödigt beroende från de anställda. Vidare förstärker det vikten av ledarnas roll i allmänhet. Man kan ha skapat ett behov som aldrig behövt vara där från första början, eller åtminstone som en märkvärdigt bra egenskap.

Noterbart är att texten och jag själv fortfarande anser att det kan ha positiva effekter. Utan handlar mer att det framhävs som en primär egenskap (speciellt hos mellanchefer) och är intressant då det varken är med i Volvos egna ALL (Aspire Lean Leadership) eller andra artiklar som tas upp i texten kring ledarskap.

Spelregler i VCMS

Med VCMS i åtanke står klart att Volvo har bestämda spelregler som tillämpas på alla nivåer. Spelregler är något som tagits upp på första året på mitt masterprogram. I kursen leda individ och grupp pratade man om att spelregler kan tillämpas i alla områden som involverar grupparbete. Att sätta grundregler på hur saker och ting ska gå till gör så att man undviker konflikter och avvikelser i arbetet. Det är dock viktigt att man kommer överens om reglerna tillsammans med alla som är involverade, annars fungerar det ej.

Ett exempel som det pratas om mycket är standardiserat arbetssätt (princip nummer 3 i VCMS). Det innebär att om alla följer mallarna för hur man ska arbeta (exempelvis på täcklackskontrollen, där det handlar om kontrolltid på karosserna för respektive modell) är det lättare att åtgärda felaktigheter om alla följer samma mall. Detta är även viktigt att använda samma arbetssätt mellan alla skift.

Alla avdelningar har själva satt upp dessa standarder tillsammans med anställda eftersom Volvo anser att avdelningarna själva är experter på respektive områden.

Den här tillämpningen av spelregler tycker jag är ett utmärkt sätt i en såpass omfattande organisation som jag befinner mig på. Så länge man förlitar sig på att avdelningens synpunkter kring standardisering är i riktlinjer med Volvos mål ser jag det som ett fullt fungerande system.

Feedback i Mål & Arbetarsamtal

Ett viktigt uppdrag som produktionsledare är att föra samtal med sina anställda kring deras insats. Här finns en standardform som chefen går igenom som kallas Mål & Medarbetarsamtal. Standardformen behandlar en rad rubriker med tillhörande punkter som chefen tillsammans med medarbetaren går igenom.

Första delen behandlar kultur och värderingar, som behandlar mycket kring hur man förhåller sig till Volvos värderingar. Andra delen är indivduella mål, som handlar om hur man lever upp till Volvos målsättningar som till exempel kvalite och leverans för att nämna några. Tredje delen är personlig utveckling, som behandlar kortsiktiga och långsiktiga ambitioner. Sista punkten är arbetsmiljö, som handlar om samarbete mellan den anställde och cheferna, men även kollegor emellan.

När jag studerat mallen i samband med samtal med min chef ser jag kopplingar till feedback som vi pratat om i våran första kurs på programmet, Matematik, Undervisning och Bedömning som hade en artikel vid namn the power of feedback [2]. Mallen likt det vi gick igenom på kursen handlar om att prata igenom en insats på olika nivåer.

The power of feedback har 4 nivåer som tas hänsyn till. Den första är feedback på uppgiftsnivå vilket behandlar huruvida man gjort rätt eller fel på en mer detaljnivå. Andra nivån är processnivån. Den syftar mer kring generaliserbara strategier för en egen förbättrad insats. Tredje nivån syftar mot självreglering där man jobbar mer för att själv inse brister och åtgärder kring sin insats. Fjärde nivån är på ett mer personligt plan, vilket texten ofta rekommenderar att undvika då det tar fokus från insatsen och istället fokuserar på en själv som person [2].

Det finns mycket likheter kring hur samtalen som förs med den anställde går in på olika nivåer kring insatsen. Allt från strategitänkade på första punkten: kultur och väderingar till självreglering på punkt 3: personlig utveckling. Utan att gå in på för mycket detaljer kan man säga att Volvo har arbetat in feedback på olika nivåer i sina Mål & Medarbetarsamtal vilket jag tycker är viktigt då dessa former har visat sig effektiva för förbättrad insats enligt texten: The Power of Feedback [2]

Referenser

[1] Alvesson M, Sveningsson S. (2003). Managers Doing Leadership: Leadership is the extra-ordinarization of the mundane. London: Sage Publications. 

[2] Hattie, J. (2007) The Power of Feedback. Review of Educational Research.

 

Hur ser Volvo på Ledarskap?

I mina samtal med personal från Volvos verksamhetsutveckling framgick de att det finns klara ramverk kring hur Volvo ser på ledarskap och hur man ska förmedla kunskapen. Det största kring ledarskap är Aspire Lean Leadership (ALL) vilket är ett ramverk som genomsyrar hela Volvos verksamhet och som alla chefer på alla nivåer ska anamma. ALL bygger på VCMS (Volvo Car Manufactoring System) vilket är Volvos globala arbetssätt. Utöver ALL fanns även Reflektor vilket är en mall för att genomföra effektiva möten och fatta rätt beslut.

VCMS (Volvo Car Manufactoring System)

ALL har sin grund i VCMS (Volvo Car Manufactoring System) som Volvo har i alla sina produktionsenheter. VCMS bygger kring 5 principer ska följas för att skapa en så effektiv arbetsplats som möjligt. Det rör inte bara målerifabriken TB utan hela Volvo PV (alla som jobbar inom personvagnar, även inkluderat ingenjörerna borta på Volvo City). Dessa 5 principer är:

  1. Lagarbete genom engagemang
  2. Stabilitet genom standardisering
  3. Rätt från mig
  4. Efterfrågestyrt flöde
  5. Ständiga förbättringar

 ALL (Aspire Lean Leadership)

VCMS har 5 principer som ALL sen vidare kopplar till ytterligare 5 beteendekategorier. Beteendekategorierna är följande rubriker (med tillhörande VCMS-princip i parentes):

Bygga Effektiva Lag (lagarbete med engagemang)
De arbetslag som finns inom Volvo (exempelvis täcklackskontrollen) ska sträva efter att  bli så självgående som möjligt och att varje individ ska inspireras och utvecklas till att göra ett effektivt arbete. Ledarskapsbeteenden som ska framhäva detta:

  • Tydligt kommunicera förväntingar och bekräfta förståelse
  • Gå och se för att förstå vilken coaching som behövs för att bygga laget
  • Skapa möjligheter för medarbet att utvecklas genom direkt återkoppling
  • Ge energi och inspirera individer och lag att ta ansvar

Stärka Standariserat Arbetssätt (stabilitet genom standardisering)
Genom att följa standarder kommer arbetsplatsen bli mer säker och välorganiserad, det leder även till att det blir enklare att kvalitetssäkra och minska avvikelser. Ledarskapsbeteenden som ska framhäva detta:

  • Skapa förståelse för hur viktigt standardiserat arbetssätt är
  • Uppmuntra alla att följa standarder genom coaching och att vara en förebild
  • Fånga avvikelser från standard och se dem som en möjlighet till förbättring
  • Se till att förändringar och nya standarder inte underminerar stabiliteten

Ägandeskap och Ansvar (rätt från mig)
Göra samtliga medarbetare på volvo medvetna om företagets värderingar. Endast felfria produkter ska gå vidare och avvikelser från detta ska lyftas fram och lösas. Ledarskapsbeteenden:

  • Skapa och upprätthålla förståelsen kring våra väderingar
  • Ge energi och inspirera andra genom att stärka och coacha kring våra värderingar i allt vi gör
  • Uppmuntra alla till att lyfta fram problem, avvikelser och möjligheter
  • Stärka individer och lag till att bara acceptera och släppa vidare kvalitet

Utveckla vår leanförmåga (efterfrågestyrt flöde)
Utveckla kompetenta lag där medarbetarna själva är med i förbättringsarbete och hitta eventuella slöserier. Även att se till att kunden får rätt produkt i rätt tid. Ledarskapsbeteenden:

  • Utveckla kapabla och kompetenta lag samt rätt anpassade processer
  • Uppmuntra till att identifiera och reducera flaskhalsar
  • Säkerhetsställa att den dagliga takten ligger i linjen med kunders efterfrågan
  • Motivera våra medarbetare att hitta det mest effektiva sättet att leverera på

Situationsbaserad coaching (ständiga förbättringar)

Ledaren ska i så stor utsträckning som möjligt kunna befinna sig ute där arbetet sker. Ledaren ska ställa öppna frågor samt uppmuntra nytänkande och testande. Det ger också en bild för att kunna avgöra vilket område som bör arbeta extra på. Ledarskapsbeteenden:

  • Gå och se för att förstå vilka förbättringsområden som man skall ge prioritet och fokus
  • Ställ utmanade frågor och uppmuntra effektivt förbättringsarbete
  • Uppmuntra till att prova nya saker och att lära genom att testa
  • Sprida och använda bästa praxis

Reflektor

Även Reflektor har en koppling till VCMS. Reflektormallen används efter att mötet är genomfört och besvarar 12 viktiga frågor, s.k reflektionspunkter. Punkterna är utformade för att alla vid mötet ska reflektera kring innehållet och vad man kom fram till. Efteråt väljer man en av de 5 VCMS-principerna eller 5 ledarskapsbeteende (ALL) att reflektera över tillsammans.

De 12 reflektionspunkterna (J/N):

  1. Följs uppsatta regler för mötet?
  2. Används rätt in- och utdata på mötet?
  3. Har mötet fattat nödvändiga beslut och levererat förväntade resultat?
  4. Cirkuleras agendan och speciella punkter i förväg?
  5. Finns det åtgärder och ansvariga för att korrigera skillnader mellan mål och utfall?
  6. Blir åtgärder i uppdragslistan utförda i tid?
  7. Är alla som berörs med på mötet?
  8. Är alla som deltager väl förberedda?
  9. Startade och slutade mötet i tid?
  10. Följdes agendan och användes tiden väl?
  11. Är alla deltagare aktiva i diskussioner och beslut?
  12. Kommuniceras beslut ut till övriga i organisationen?

Välj någon av de 5 principerna och/eller 5 ledarskapsbeteendena på nästa sida att reflektera över

Alla dessa reflektionspunkter besvaras med ja eller nej och svaret diskuteras. Det finns även rum för kommentarer och vilka beslut som togs på mötet. Detta förs sedan in i en pärm. Den reflektion efteråt kring VCMS/ALL är till stor del en påminnelse till att man anammar och pratar om Volvos grundprinciper.

Sluttankar

ALL är ett klart ramverk för Volvos syn på ledarskap. De 20 beteendekategorier som är kopplade till de 5 grundprinciperna har en del likheter med det jag självt lärt mig på Lärande och Ledarskap. Reflektor är inte direkt en ledarskapstruktur utan snarare ett verktyg som man använder för till möten för att stödja både Volvos principer och ledarskap. I nästa inlägg kommer jag prata om min egna teoretiska kunskap och hur den förhåller sig till det jag observerar här på Volvo.

Ha de fint!

Vad är mina sysslor?

I bloggen kommer jag återkomma om vad för tillfället är mina sysslor och även vad jag kommer syssla med längre fram.

Vad sysslar jag med just nu?
Det jag har gjort denna vecka är att följa min chef (som den här veckan ersätter produktsverkstadschefen) på möten för att se hur besluts tas på olika nivåer i fabriken. Mycket kretsar kring att observera de saker som pågår på mötena under dagen. Emellanåt delar jag även med mig med mina egna tankar där det känns lämpligt då jag har en viss förståelse kring ledarskap.

Hur ser min dag ut?
Det första som händer på morgonen är ett uppstartsmöte. Här rapporterar alla produktionsledare och andra mellanchefer (exempelvis QD) läget på de olika avdelningarna i fabriken (exempelvis täcklackskontrollen som jag nämnt i mitt första inlägg). De rapporterar risker (är det något som har hänt i fabriken?), siffror (status på de olika avdelningarnas när det kommer till kvalité, leverans, m.fl), eventuella åtgärder (förslag på hur man ska motverka dåliga siffror eller risker, vanligtvis från förslag från respektive produktionsledare). Allt detta rapporteras till produktverkstadschefen.

Efter mötet går jag med produktsverkstadschefen till det dagliga ledningsmötet. Här rapporterar sedan alla verkstadschefer till fabrikschefen. Siffrorna som ges från föregående möte för att fabrikschefen ska få en övergripande bild om läget och vad som görs för att förbättra det.

Här får jag också en inblick från andra delar av fabriken kring vad de jobbar med och svårigheter de stöter på. Utöver rapporter till fabrikschefen diskuteras även andra frågor så som övertid. Tillsammans med QD, som sammanställer personal efter vad verkstadscheferna rapporterar, gör man en uppskattning om möjligheterna till övertid i fabriken (övertid är inte obligatorisk). Sen går man ut med detta till de anställda. Exempelvis fick man ställa in övertiden på fredagen (som var en ledig dag för volvo) men det var möjligt att få ihop personal till söndagen.

Dessa möterna är de som sker varje dag. Det finns även andra möten som fokus i audit. Audit är det allra sista som händer i fabriken när bilen är helt klar. En sista noggrann kontroll sker på alla aspekter av bilen. Här är målerifabriken involverad i eventuella felaktigheter på lacken. Så när vissa saker förekommer ofta måste målerifabriken ta handling för att åtgärda detta. Mötet involverar personal från ledningsmötet.

Mycket av produktverkstadschefen dagliga aktiviteter består av möten. Andra delar är att besöka operatörer och annan personal för att visa tillgänglighet och försäkra dom att prata med chefen om problem eller andra tankar. Pappersarbete, mail och annat hanteras i mån av tid. När man sen går sitt kvällsskift veckan efter finns det mer tid för sådant (se mitt första blogginlägg angående 2-skift).

Övriga saker som hänt i veckan
Jag hade även möjlighet att prata personal från verksamhetsutveckling den här veckan. Deras ansvarsområde är utbildning, ledarskap och standarisering i fabriken (se till att saker görs på ett och samma sätt) över alla skift, men även mellan personal. Här fick jag stor inblick kring ledarskapsmodeller som Volvo använder sig av. Mer av detta kommer i nästa blogginlägg.

Vad ska jag syssla med framöver?
Vidare ska jag även få möjlighet till att gå med på utbildningar till de chefer som finns i fabriken för att få en större inblick kring utbildningsväsendet här på fabriken. Jag ska även få möjlighet till att vidare föra samtal med personal från Volvos verksamhetsutveckling.

Ha de fint!

Välkommen!

Hej och välkommen till min blogg!

Mitt namn är David Spånslätt och är 26 år gammal. Jag går för tillfället på ett masterprogram på chalmers kallat Lärande och Ledarskap. Programmet fokuserar på utbildning och ledarskap på både skola och i övriga delar av arbetslivet.

Den praktikplats jag hamnat på är Volvo Car Corporation, eller förenklat, Volvos målerifabrik i Torslanda, även kallat TB. Jag har under några år arbetat här som flexpolare och har funderat mycket kring hur organisationen styrs. Dels för att det är ett såpass stort och omfattande företag, tycker jag att det är intressant att se hur alla bitar faller på plats. Dels för att jag själv har varit anställd som operatör (de som utför det fysiska arbetet i fabriken) och har känt av hur beslut påverkat mig och hur det mottagits av personal där jag jobbar/jobbade. Jag ser det här tillfället som en ypperlig chans att få ett annat perspektiv på en organisation som Volvo.

Jag ska under 4 veckor följa en produktionsledaren på täcklackskontrollen. Arbetsuppgifterna på täcklackskontrollen består av att kontrollera färdigmålade karosser och slipa bort och fixa eventuella ojämnheter som uppstår när färgen målas på.

Produktionsledarens roll är att se till att man når den önskade kvalité och att man levererar karosserna vidare till en specifik avdelning i fabriken. Då arbetet inkluderar både anställdas fysiska arbete och robotars, uppstår det ibland problem som påverkar flödet i fabriken. Då är det upp till personal att rapportera detta så att det finns en klar bild för åtgärder. Produktionsledaren får information från lagledarna som hanterar operatörerna. Produktionsledaren för sedan vidare detta till produktverkstadschefen som i sin tur för vidare det till fabrikschefen.

Volvo är en hierarisk organsiation då det finns många anställda. Informationen flödar nedifrån och uppåt, där rätt information ska hanteras på rätt ställe. Informationen förmedlas vanligtvis i möten mellan de olika cheferna på respektive nivå och åtgärder vidtas därefter. Utöver de nämda chefsposter och operatörer, finns det även andra positioner. Tekniker, som bland annat fixar haverier på olika ställen i fabriken. QD (quality and delievery), vars huvudansvar är att kontrollera flödet och rapportera avvikelser.

Mycket av det som händer i fabriken kontrolleras genom siffror. Hur många karosser som levereras och hur det förhåller sig till målet. Hur många felaktiga karosser som skickas tillbaka för bättring (mäts i procent) och mycket annat. Dessa siffror rapporteras sen till rätt del i hierarikin för granskning.


bild-over-hierarikin
En förenklad bild över hierarkin i målerifabriken.


Fabriken står aldrig stilla utan rullar på dygnet runt. Detta innebär att man jobbar i skift. På måleriet är det 2-skift vilket innebär att man varannan vecka jobbar dag och varannan kväll. Undantag är natten som alltid jobbar natt. Det gäller dock endast TB då monteringen (TC) jobbar samma skift varje vecka. Detta leder till ett spännande förhållande kring arbetssätt och ledarskap. Detta och mycket mer kommer diskuteras på denna blogg!

Ha de fint!