Vecka 6

Denna vecka var det bara två dagar som jag var ute på min praktik. Måndagen på Toråsskolan försvann eftersom jag måste arbeta med rapporten i vår andra kurs som vi läser denna perioden.

I fokus för veckans blogginlägg hamnar medarbetarenkätens resultat på rektorers/förskolechefers syn på sin arbetsbelastning. Hela kommunen genomför vartannat år en medarbetarenkät där all personal får svara på frågor om sin arbetssituation, sin chef och sin arbetsmiljö. Enkäten genomfördes i höstas och resultaten har nu skickats till cheferna för vidare spridning ut i organisationen.

Onsdagen tillbringade jag hos Maria som är verksamhetschef för pedagogiska enhet Centrum i förvaltningen på Förskola och Grundskola.  På morgonen agerade jag bollplank åt henne när hon planerade hur hon skulle presentera resultatet av enkäten på sin enhet och hur de skulle lägga upp förändringsarbete utifrån det.  Maria är ny på detta jobbet men hon har många års erfarenhet av att arbeta som rektor/förskolechef , senast i Kungsbacka.  Resultatet var överlag mycket bra, det enda som stack ut var frågorna som rörde arbetsbelastning och möjlighet till återhämtning. Där var det en relativt stor andel som uttryckt sitt missnöje. Precis samma tendens såg jag förra veckan då en annan enhetschef presenterade sitt resultat för den enhet där Camilla (min handledare) ingår. Cheferna trivs på jobbet och tycker att de gör ett mycket meningsfullt jobb men det är för mycket att göra.

Denna tendens har tydligen hållit i sig i flera år i kommunen, för att råda bot på det så initierades ett försöksprojekt förra året. En ny roll “Enhetschef” ( en väldigt konstig och förvirrande titel… ) definierades som ligger på samma nivå som rekorerna/förskolecheferna i organisationen. Tanken var att dessa personer skulle avlasta med praktiska, icke direkt elev/utbildnings-relaterade frågor såsom tex skyddsronder, ansvar för bambapersonal, städning, bransskydd etc.
Inom Marias pedagogiska enhet Centrum har det tillsatts tre enhetschefer. Rollen hade definierats väldigt löst vid rekryteringen och tanken var att behovet skulle forma rollen. I praktiken innebar det att personen och behovet i kombination har format rollen eftersom de tre som anställdes har mycket olika bakgrund. En kom från näringslivet, en var tidigare administratör på en skola och en var tidigare rektor. Nu har projektet hållit på ett år och är under utvärdering inför beslut om vidare finansiering men det man kan se på årets medarbetarenkät är ju att det verkar inte har ändrat synen på arbetsbördan, vilket är intressant. Då kan man ställa sig några frågor;

  • Varför blev det inte bättre när enhetscheferna kom?
    Svaret fick jag under ett möte med två av de enhetschefer som jobbar i Marias enhet. Deras syn var att de arbetsuppgifter som de nu gjorde hade förut skötts med vänsterhanden eller inte gjorts alls.  Det blev alltså ingen stor minskning av arbetsbördan för cheferna men det borde ju ha minskat känslan av olust/dåligt samvete över saker som inte blir gjorda.
  • Skulle det ha blivit bättre om rollen hade definierats tydligare från början?
    Det kanske hade blivit bättre och tydligare för cheferna vilken avlastning de skulle få om någon annan hade talat om det för dem. Å andra sidan skulle hjälpen kanske inte ha accepterats då. Rektorer och förskolechefer har ett uttalat mandat om att de skall styra och organsiera det pedagogiska arbete och organisationen på sin skola. Pekpinnar om vad de skall delegera är förmodligen inte rätt väg att gå då.
  • Går det att utvärdera att sånt projekt efter bara ett år?
    Tveksamt tycker jag, jag tror det tar längre tid innan rollerna sätter sig. Man måste ju också låta Best Practice sprida sig i organisationen så att de enhetschefer som fått till ett bra arbetssätt kan sprida det till andra.

Vad kan då göras för att synen på den egna arbetsbördan för rektorer och förskolechefer skall ändras? Man kan ju spekulera i vad en “lagom” arbetsbelastning egentligen innebär. Från egen erfarenhet vet jag att jag sällan har haft en lagom arbetsbelasning. Antingen är det för lite att göra, vilket är det värsta som finns, eller är det för mycket.
Känslan av “lagom” är mer beroende av hur jag har klarat att hantera den arbetsmängd jag ställts inför. Kan jag strukturera, få överblick så att jag kan prioritera och delegera till kompetenta kollegor som jag har tillit till så upplever jag det som lagom. Har jag däremot samma krav på mig men saknar något/några av ovanstående så blir det för mycket.
Mitt synsätt korrelerar väl med synen på stress i boken Ledarskapets psykologi som vi läste under kursen Leda individ och grupp. I boken står det att
“Stress framträder som en reaktion när vi upplever en kombination av att kraven överstiger våra resurser, samtidigt som de reflektioner, bearbetningar och handlingar vi företar oss för att hantera situationen inte har avsedd effekt”
Men det synsättet handlar det mycket om att stödja cheferna med verktyg för att kunna skapa en bra organisation med rätt folk på rätt plats. Till det behövs givetvis kunskaper om personlig effektivitet som ju dessa personer säkert besitter.  Ett exempel på hur viktigt detta är ges av Harvey Maylor i boken “Project Management”;

‘I once read that Charles Schwab, president of Bethlehem Steel in the early 20th century, met with public relations and management consultant Ivy Lee, because he wanted to improve his company’s productivity. “We know what we should be doing,” explained Schwab. “Now, if you can show us a better way of getting it done, I’ll listen to you – and pay you anything within reason.” Lee said that he would help him and that it would take only twenty minutes of his time. He handed Schwab a blank sheet of paper and said, “Write down the six most important things you have to do tomorrow.” Schwab complied. “Now number them in order of their importance to you and the company.”
When Schwab had finished, Lee continued, “Now, put that paper in your pocket and
first thing tomorrow morning take it out and look at item number one. Don’t look at the others, just number 1, and start working on it and stay with it until it’s completed. Then take item number two the same way, then number three and so on until you have to quit for the day. Don’t worry if you have only finished one or two. You’ll be working on the most important ones. The others you could have finished with any other method, and without some kind of system, you’d probably take ten times as long to finish them– and might not even have them in the order of their importance.”
In a few weeks, 
Schwab sent Lee a check for $25 000 along with a letter saying that it was the most profitable lesson he had ever learned. Not long after that, Bethlehem Steel became the largest independent steel producer of its day.’

En annan aspekt av synen på den egna arbetsbördan kanske också kan relateras till vår kultur. Hur många av oss svarar nästan slentrianmässigt ” Det är lite mycket nu” eller “Huvudet ner och fötterna upp” på fråga om hur det är. Det hör liksom till vårt människovärde att vara en mycket upptagen och behövd människa.  För om jag inte är efterfrågade för vad jag gör, vem är jag då. I dagens samhälle definieras vi ju mer av vad vi gör än vilka vi är. Så om det vi gör inte är efterfrågat av många känner vi oss mindre värda.  Hur många vill besvara en fråga om sin arbetsbelastning med att de har för lite att göra?  Vill du som läser detta göra det? Hur skulle det kännas?
Jag vet bara att de perioder av mitt liv då jag har haft för litet att göra har känts helt kass och att jag har dragit mig för att tala om det för min chef.

Nu har jag problematiserat och analyserat detta på många olika sätt men jag är också mycket medveten om att arbetsbördan för rektorer stundtals är mycket hög och att kontakter med oroliga, missnöjda, förtvivlade föräldrar och elever måste vara tärande och ta mycket kraft.  Jag vill på inget sätt förringa detta, bara diskutera lite runt andra aspekter som kan påverka hur man svarar på en fråga i en medarbetarenkät.

Maria kom fram till att cheferna skulle få arbeta med resultatet vid två tillfällen i två olika grupperingar, dels de geografiska grupperna och dels grupperat efter rollen (rektor vs förskolechef). På så sätt borde frågorna kunna belysas från olika håll. Vi kom också överens om att korta ner hennes ursprungliga tidplan så att de arbetar igenom detta under januari och februari istället för att dra ut på det till april som är det formella slutdatumet som HR satt.

I samband med detta tittade vi också lite på enkätresultaten för de rektorer och förskolechefer som rapporterar till Maria. Det visade sig att en en av dessa, som är chef över flera förskolor, hade fått väldigt olika resultat angående sitt ledarskap. En grupp gav tummen upp, en gjorde tummen ner och en var mitt emellan. Detta ledde till en diskussion om situationsanpassat ledarskap och hur olika grupper reagerar olika vid förändringar i arbetssätt. Vi var också överens om att förskolechefen ifråga skulle erbjudas hjälp att tolka sitt resultat och hur hon skall arbeta vidare. Jag hade upplevt det som svårt om mitt ledarskap hade uppfattats så diametralt olika.