Vecka fyra – här händer det grejer!

Jovars, det börjar närma sig jul sägs det. Men För att komma dit så måste det skrivas två inlägg till, inklusive detta. “Det är tradition att skriva klart sina blogginlägg innan dopparedan” som min mormor Inger alltid brukade säga. “Så ligg i nu och sluta vara sen hela tiden”, som hon brukade säga till min morfar. Och jovars, nog har jag varit lite sen med mina inlägg, “me’re ska att bli fôlk tå deg åg” som vår granne Ingmar hemma i Värmland sagt till mig. Och det får vi hoppas.

Men nu släpper vi min släkt, mina grannar och min lättja för en stund och ser till vad som hänt denna vecka. Jag tänkte dela upp det här inlägget i två delar. Den första delen kommer att vara en uppdatering på min lilla vetenskapliga undersökning som jag håller på att utföra åt Konsultbolaget. Den andra delen kommer att följa upp kring det jag skrev i slutet av förra inlägget att jag ville ta upp i detta inlägg om hur återkoppling och feedback ser ut inom företaget. Det låter förbaskat mysigt, tycker jag!

Del ett – undersökningen

Det har ju blivit tradition att skriva om undersökningen och nu är jag nästan färdig med min datainsamling, endast en intervju återstår av de sex som var inbokade från början. Känns skönt att ha fått dem överstökade inom en ganska kort tidsram, men det återstår fortfarande att sammanställa intervjuerna… men det kan vi prata om senare.

Själva intervjuerna har jag ju då gjort med syfte att undersöka masterstudenters intresse och tankar kring ett utbildningsprogram med mer fokus på mjuka värden. De frågor som jag har ställt har varit riktade mot hur studenterna känner att de har blivit förberedda på att jobba i grupp av sin utbildning, hur deras upplevelser med grupparbeten har sett ut, vad de har för förväntningar på arbetslivet, vad de tänker att en komplett ingenjör är för någon person, vad de tror att arbetsgivare letar efter hos sina anställda och hur de ser på utbildning på arbetsplatsen.

Inför denna delen av undersökningen så känner jag en uppskattning för kursen som jag läser i parallell med denna praktik, Lärande och ledarskap i dysfunktionella organisationer, men även för kursen Utvecklingsprojekt i praktiken. I båda dessa kurser så har jag fått träna på att använda samtalsintervjuer som datainsamlingsmetod och den grundläggande teorin kring olika sorters datainsamlingar studerade vi i kursen Naturvetenskapligt och tekniskt lärande. Det känns skönt att under utbildningen både fått träna praktiskt kring detta, men även att man har lärt sig lite teori till hur metoden bör utföras, även om jag inte har följt den alla gånger. Men jag är iallafall medveten om att jag inte gör precis som man ska. I Metodpraktikan (Esaiasson, Gilljam, Oscarsson, Towns & Wängerud, 2017) så finns det en fin lista att följa om man ska utföra intervjuer som jag här tagit mig frihet att förkorta:

  1. Kontakta personen man vill intervjua. Helst via brev och efter brevkontakt så kan man ringa eller skicka e-post.
  2. Gör provintervjuer för att skapa ett mer dynamiskt samtal under de riktiga intervjuerna.
  3. Intervjuerna ska ske på platser där den som blir intervjuad känner sig så bekväm som möjligt.
  4. Man ska klä sig och bete sig förtroendeväckande.
  5. Tänk på att inte överskrida den tid du sagt från början att intervjun kommer ta som längst med en timme som rekommenderad övre gräns.
  6. Spela gärna in intervjuerna. Det är även bra att anteckna under intervjun för att notera något intressant att ställa följdfrågor kring och för att sänka tempot så att man inte “river av” frågorna för snabbt.
  7. Skriv ner intervjuerna i textform. Man kan begränsa transkriberingen till de frågor och svar med mest relevans för undersökningen.
  8. Berätta för den som blir intervjuad om temat för undersökningen, men gå inte in på detaljerna.

Denna lista kan jag ju inte säga att jag har följt slaviskt. På grund av den begränsade tid jag haft i undersökningen, samt att det här är 2019, så skapade jag kontakt med de som jag har intervjuat genom sociala medier. Det var för mig ett sätt att snabbt nå ut till många och på så vis skapa ett sorts första-bästaurval som Esaiasson et. al. kallar för självselektionsurval. Självselektionsurvalet innebär att man annonserar sin undersökning på något sätt och låter de som vill ställa upp kontakta den som intervjuar. I och med att jag för min undersökning sökte masterstudenter riktade mot data/IT på Chalmers så var min population något begränsad och även min tid så kändes detta som ett vettigt beslut, dock motstridigt mot Metodpraktikans rekommendationer. Sedan medför även självselektionen en partiskhet i och med att de som är intresserade ställer upp och många gånger så kanske det är intressant med kontraster.

Av liknande tidsbrist så har jag inte heller utfört några provintervjuer, men som tur är så har inte det känts som ett problem nu när jag har lyssnat igenom mina första intervjuer igen eftersom jag tydligen gillar att sväva ut och låter det vara lite mer av ett samtal, något Jan Wickenberg rekommenderade oss starkt under en av sina föreläsniingar där han sa något i stil med att “om man håller en intervju som är mer som ett samtal än ett förhör så är det lättare att få de man intervjuar att säga saker de annars inte hade sagt.”.

Sedan har jag i efterhand nyttjat och kommer nyttja punkt 7 mycket liberalt då det annars skulle ta ungefär fem gånger tiden det tog att hålla intervjun att skriva ner den i text. Åter igen framför allt på grund av min begränsade tid. Men jag förväntar mig att detta inte kommer ha några negativa konsekvenser för undersökningen.

Så med intervjuerna avklarade och eftersom jag har påbörjat min sammanställning så vill jag presentera mitt uppdaterade Gantt-schema:

Som ni kan se så ligger jag lite efter på sammanställningarna och att skriva om teori i rapporten, men förhoppningsvis så har jag fått gjort lite där till nästa vecka. Iallafall sammanställning av rapporter!

Del två – återkoppling och feedback

Här kommer det avsnittet jag hade velat skriva om i förra veckan, men av någon konstig anlädning så hamnade det i den här veckan istället ¯\_(ツ)_/¯ . För er som inte vet så är detta förmodligen en av Lärande och ledarskaps programansvarige Samuel Bengmarks favoritämnen. I en av våra två första kurser på programmet så fick vi tidigt lära oss vikten av återkoppling och det är något som har ekat i alla andra kurser på programmet. Det har alltid förekommit element av återkoppling i någon form. Men varför är det så viktigt? I artikeln “The Power of Feedback” (2007) skriver John Hattie och Helen Timperley i den första meningen att “Feedback is one of the most powerful influences on learning and achievement, but this impact can be either positive or negative.”, alltså att feedback är en av de kraftigast påverkande faktorerna när det kommer till lärande och prestation, men att denna inverkan kan verka både positivt och negativt.

Denna artikel riktar sig framför allt mot skolan och återkoppling mellan lärare och elev, men att kunna ge och ta emot feedback på ett effektivt sätt är något som enligt mig alltid är gynnsamt oavsett situation (ja, ja, det finns säkert gränsfall som ni kommer på när ni läser detta men det spelar ingen roll!). Alltså borde organisationer som strävar efter att bli effektivare se till att det finns ett bra klimat för återkoppling, något jag även täckte lite för två veckor sedan när jag skrev om att sökande efter återkoppling inom en grupp är ett tecken på fas fyra i Susan Wheelans modell om grupputveckling (http://www.larandeochledarskap.se/andreasstandar/2019/12/03/andra-veckan-forberedelser-kommunikation-och-eventuella-nederlag/, andra stycket nedifrån).

I artikeln så presenterar Hattie och Timperley följande modell för återkoppling:

Bildresultat för hattie feedback modell"
Hattie & Timperley, 2007

Modellen säger att effektiv återkoppling bör besvara de tre frågorna “vart är jag på väg” (På spåret, någon?), “hur går det för mig?” och “vart härnäst?”. Den första frågan berör uppnående av (lärande)mål, vilket i princip kan vara vad som helst och därför finns det många olika dimensioner i denna fråga: direkt mål – klara en specifik uppgift; jämförbart mål – göra det bättre än Kim; socialt mål – komma bättre överens med Robin och så vidare. Alltså är det viktigt att förstå vad personens mål är för att kunna ge effektiv återkoppling på denna fråga eftersom man inte vill hämma personens engagemang. Många gånger hamnar återkopplingen till exempel på hur en person pratar under en presentation när det riktiga målet kanske är innehållet i presentationen. (Hattie & Timperley, 2007)

Den andra frågan, “hur går det för mig”, berör huruvida personen har presterat på en uppgift eller prestationsmål i relation till någon sorts förväntad standard, tidigare prestationer och/eller framgångar eller misslyckanden på specifika delar av uppgiften. Det viktiga här är att återkopplingen innehåller information om framsteg och/eller hur man ska ta sig vidare för att bli ännu bättre. Det kluriga är att personer ofta söker denna sorts återkoppling men inte alltid välkomnar svaren och ofta så uppmärksammas denna fråga i form av någon sorts bedömning (till exempel i form av ett prov). (Hattie & Timperley, 2007)

Den sista frågan “vart härnäst?” är en fråga som ofta besvaras med fler uppgifter och fler förväntningar, alltså väldigt ytligt i form av “gör mer”. Något som man däremot kan fokusera mer på här är att istället ge personen större utmaningar, ge mer eget ansvar över lärandeprocessen, öka automatiseringen av arbetet eller presentera fler strategier och sätt att utföra uppgiften på. (Hattie & Timperley, 2007)

Författarna menar att man ska sträva efter att ge återkoppling som integrerar dessa tre frågor istället för att fokusera på dem enskilt, något som är svårt och utmanande för mig fortfarande men som blir bättre med tiden.

Vidare så ser vi i modellen att återkopplingen verkar på fyra olika nivåer: uppgiftsnivån, processnivån, självregleringsnivån och personliga nivån. Här argumenterar författarna utifrån data att återkoppling på personlig nivå är den mest ineffektiva, alltså återkoppling som “vad duktig du är” eller “det var smart sagt”. Denna sorts återkoppling är ofta inte relaterad till hur själva utförandet av en uppgift var och tappar därmed relevans för personens utveckling, men tyvärr är denna återkoppling vanligt förekommande och det blir viktigt att tänka efter när man ger återkoppling så att man inte hamnar här för ofta. Återkoppling på självreglerings- och processnivån anses vara mest kraftfulla när det kommer till djupare bearbetning och bemästrande av uppgifter. Återkoppling som sker på uppgiftsnivån kan vara effektiv när informationen som ges är användbar för att förbättra strategier eller för att förstärka självregleringen i uppgiften. (Hattie & Timperley, 2007)

I veckan så pratade jag med min handledare på Konsultbolaget om hur de jobbar med återkoppling och att jag hade noterat att det inte förekommer så mycket återkoppling mellan de som arbetar inne på kontoret. Min handledare höll med mig om att det är något som inte förekommer så mycket i kontoret här i Göteborg. Däremot så är en av säljarna, som jobbar i Göteborgskontoret några dagar i veckan och huvudkontoret de andra dagarna, väldigt aktiv i att söka återkoppling i sitt utförande av arbetsuppgifter (ett önskvärt beteende i Wheelans grupputvecklingsmodell jag nämnde tidigare). Min handledare nämnde även att inom företaget så är det på gång att börja använda återkoppling mer efter att det hade förekommit lite problematik i en arbetsgrupp vid huvudkontoret. Det arbete de nu infört kring detta är att de inom gruppen varje vecka ger varandra återkoppling på deras arbete där återkopplingen ska vara motiverad.

Detta är mycket bra eftersom det först och främst försöker att skapa rutiner kring återkoppling på arbetsplatsen. Det är bra sett efter vad jag hittills skrivit från “The Power of Feedback” eftersom det med motiveringarna tvingar återkopplingen från den personliga nivån (som annars är det jag har sett mest av hittills) och mer mot de effektivare nivåerna. Jag har dock inte så mycket att utgå från i och med att återkopplingen sker i ett annat kontor som jag inte har haft möjlighet att observera, men förhoppningsvis så ligger återkopplingen på dessa mer effektiva nivåer.

Något jag däremot kan kommentera är faktumet att återkopplingen sker i form av veckovisa möten. Hattie och Timperley skriver även i sin artikel om vikten av hur man “tajmar” återkopplingen. Återkoppling kan få olika effekt beroende på när den tas emot. till exempel så kan direkt rättning vid misstag i utförande av en uppgift vara effektiv när det kommer till att lära sig utförandet, medan direkt rättning vid misstag som sker när man försöker skapa automatisering kring en process kan vara negativ. Som en tumregel så skriver författarna att om uppgiften som utförs är enklare så ska återkopplingen ske snabbare och om uppgiften är mer komplex ska återkopplingen ske senare. (Hattie & Timperley, 2007)

Med detta sagt så tycker jag att veckovis återkoppling kan vara ett bra första steg i rätt riktning när det kommer till att jobba med det inom företaget, men för att skapa ett klimat där de anställda söker återkoppling så bör man ganska snabbt börja sträva mot en mer dynamiskt form av återkoppling på arbetsplatsen för att undvika att återkopplingen kommer med fel tajming samt känslan av att återkopplingen är krystad. Jag tycker även att fokus på återkopplingen framför allt bör ligga på självregleringsnivån eftersom större delen av arbetet som de på kontoret utför är självständigt.

Jag känner även att det är dags att avrunda då jag har skrivit mer än vad jag tänkt från början och jag vill ju inte “tjöte hål i hôvve på er” som min far hade sagt. Till nästa inlägg har jag inget planerat att skriva om, så vi får se vad det blir för något. Men tills dess får ni sköta om er och hålla tummarna för kallare temperaturer!

Tjoff!

Referenser

Esaiasson, P., Gilljam, M., Oscarsson, H., Towns, A. &Wängerud, L. (2007). Metodpraktikan (5. uppl.). Stockholm: Wolters Kluwer.

Hattie, J. & Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81-112.

Tidigare blogginlägg: http://www.larandeochledarskap.se/andreasstandar/2019/12/03/andra-veckan-forberedelser-kommunikation-och-eventuella-nederlag/

Tredje veckan – vidare nederlag, reservplan och nya framgångar

I väntan på de frånvarande svaren på mina förfrågningar till studenter att delta i min undersökning så tog jag mig tid att sitta och leka i LaTeX och har gjort en rapportmall som går i företagets tema. Detta var något som jag tyckte var ett lite kul projekt att leka med under den tid jag inte riktigt haft något bättre att göra mer än att hoppas på att få in deltagare till undersökningen.

I takt med att jag mer och mer förstod att jag inte bara kan sitta och skapa ett tema för rapporten och rulla tummarna så började jag tänka mer och mer på en reservplan ifall intervjuerna inte skulle bli av. Detta är något som jag var medveten om att jag borde tänkt på redan i planeringsstadiet. Jag var medveten om att risken fanns, men jag tänkte väl att det skulle lösa sig. Detta blir bara ytterligare en lärdom till att man borde göra en ordentlig riskbedömning, även fasat man jobbar själv med ett mindre projekt.

Hur som helst så var det hög tid att tänka ut en reservplan. Endast en student hade hört av sig och målet vi satte var att det skulle vara runt 8 deltagare i undersökningen. Vad jag insåg att jag kunde göra som alternativ var att göra mer av en “pedagogisk” utvärdering kring upplägget av talangprogrammet (som min undersökning kommer handla om) och grunda mina argument på relevant forskning kring hur utvecklingsbehovet ser ut hos civilingenjörer eller andra tekniska yrken. Då Konsultföretagets talangprogram bygger på att utveckla personliga egenskaper och mjuka värden hos kandidaterna så skulle målet då vara att motivera detta sorts program med det som går att finna i forskningen.

Efter att ha konsulterat med min handledare och de andra på kontoret så bestämde vi att det var en bra reservplan och jag bestämde mig för att börja jobba på den redan innan den första idén gått på grund (helt iallafall). Alltså har den större delen av min tid på kontoret denna vecka gått åt till att leta reda på och läsa artiklar. Jag hittade två forskningsartiklar av relevans som jag har läst och sedan en som jag kände till sedan tidigare genom en av kurserna, Modeller för förståelse, som jag läst här på Lärande och ledarskap. Den ena artikeln heter “Key Personality Traits of Engineers for Innovation and Technology Developments” publicerad 2013 och skriven av Jeanine M. Williamson, John W. Lounsbury och Lee D. Han och berör framför allt personliga egenskaper hos ingenjörer och vad dessa generella egenskaper kan ha för betydelse för yrkesgruppen gentemot de förändringar som sker kring ingenjörsyrket. Den andra artikeln heter “Social Skills as a Moderator Between R&D Personnel’s Knowledge Sharing and Job Performance” publicerad 2017 och skriven av Yang-Joong Yun och Kyoung-Joo Lee och har som mål att undersöka hur kunskapsspridning ser ut i research and development-grupper i större sydkoreanska företag samt hur sociala färdigheter och egenskaper påverkar kunskapsspridningen. Den tredje artikeln (som jag är bekant med sen innan och som refereras i båda de andra artiklarna) är “A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation” publicerad 1994 och är skriven av Ikujiro Nonaka. Denna artikeln lyfter en teori kring hur kunskap överförs inom företag genom att övergå mellan individer i form av “tyst kunskap” (sådan kunskap som är svår att sätta ord på) som sedan kan spridas i företaget som “explicit kunskap” (kunskap som går att förklara med ord). Överföringarna mellan dessa former står centralt sammanfattas i denna bild:

Här ser vi de olika sorters överföringar mellan tyst och explicit kunskap.

Om jag kort ska sammanfatta vad jag lärt mig av dessa artiklar så är det att majoriteten av kunskap inom företag är tyst kunskap och att sociala färdigheter har en stor positiv inverkan på kunskapsöverföringen. Några av dessa sociala färdigheter är också positivt associerade med ingenjörsyrket (eller liknande tekniska yrken) som det ser ut idag. Dock så kan dessa egenskaper komma att spela större roll i takt med att tekniska yrken mer och mer fokuserar på grupprojekt och tjänster som kräver hög teknisk kompetens men även social kompetens. Det kan därför uppstå ett behov för företag i att utbilda teknisk personal inom sociala färdigheter för att hålla sig kompetitiva på marknaden. Förövrigt så har dessa texter fått mig att känna mig rätt nöjd med mitt val av masterprogram då detta i princip är vad programmet går ut på utöver att vi också blir lärare.

Men i slutändan så började det faktiskt hända saker i anslutning till min första plan med intervjuerna. Vi diskuterade i mitten av veckan om vi skulle prova att använda gratis biobiljetter för att få personer att delta i intervjuerna. Detta är något som vi diskuterade i kursen Naturvetenskapligt och tekniskt lärande där vi gick igenom “Metodpraktikan” (Esaiasson, Gilliam, Oscarsson, Towns & Wängnerud, 2017) som i ett kapitel tar upp problematiken med att få personer att ställa upp i undersökningar och kraften som gåvor har för att få personer att ställa upp. Så beväpnad med detta nya erbjudande så marscherade jag in i facebookgrupperna jag tidigare använt för att söka studenter och innan dagen var slut så hade jag totalt sex studenter som kunde tänka sig att ställa upp. En acceptabel siffra enligt oss. Så de goda nyheterna är att första planen blir av och tack vare att reservplanen kom till så finns det även ytterligare innehåll i undersökningen där om tid finns! Så nu gäller det bara att förbereda intervjuerna, något som tagit en hel del av min tid denna veckan.

Då undersökningen har stått mycket i fokus den här veckan så skjuter jag på det jag tänkt diskutera på arbetsplatsen kring hur återkoppling inom Konsultföretaget, både mellan kandidater och inom rekrytering och sälj. Något som har fallit lite åt sidan, men som alltid är centralt är ju processen som Konsultföretaget har kring sina kandidater. Här har jag ju snappat upp en hel del genom att befinna mig på kontoret, men jag har inte pratat så mycket med någon av mina kollegor kring hur det faktiskt ser ut. Detta är också något som jag ska försöka diskutera till veckan!

Annars så har det inte hänt så mycket på kontoret i och med att jag kände mig lite krasslig i veckan och därför missade två träningspass med gruppen :(. Men det kommer fler tillfällen jag förhoppningsvis kan följa med på!

Tills dess:

ha det på badet din gamle sjokolade!

Referenser

Esaiasson, P., Gilljam, M., Oscarsson, H., Towns, A. & Wängerud, L. (2017). Metodpraktikan (5:1). Stockholm: Wolters Kluwer.

Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization science, 5(1), 14-37.

Williamson, J. M., Lounsbury, J. W. & Han, L. D. (2013). Key Personality Traits of Engineers for Innovation and Technology Development. Journal of Engineering and Technology Management, 30, 157-168.

Yun, Y. J. & Lee, K. J. (2017). Social Skills as a Moderator Between R&D Personnel’s Knowledge Sharing and Job Performance. Journal of Managerial Psychology, 32(5), 387-400.

Andra veckan – förberedelser, kommunikation och eventuella nederlag

Välkomna till andra veckans inlägg från Konsultföretaget! Min första vecka gick för det mesta åt till att planera och diskutera projektet som jag ska utföra gällande Konsultföretagets talangprogram som gick av stapeln den här veckan.

Jag nämnde förra veckan att programmet, till skillnad från många liknande program, framför allt fokuserar på personlig utveckling istället för teknisk specialisering. Diskussionerna kring undersökningen mynnade därför ut i att jag ska undersöka intresset hos potentiella kandidater för talangprogrammet, d.v.s. masterstudenter som läser ett program med inriktning mot data och/eller IT. I och med det beslutet så resulterade planeringen i följande Gantt-schema över undersökningen:

Här finns alla aktiviteter med som jag plockade fram med metoderna som jag nämnde förra veckan. Ganttscheman är även det något som vi på programmet stiftade bekantskap med i kursen “Utvecklingsprojekt i praktiken” och den pågående kursen “Learning and leading in dysfunctional organisations” som hölls av Malin Kjellberg och Jan Wickenberg respektive. För mer information kring Ganttscheman så är boken “Project Management: Achieving Competitive Advantage” av Jeffrey Pinto en bra resurs.

Har man lite koll på projekt så vet man att ingen planering är komplett utan en riskanalys. Här tänkte jag lyfta den mest kritiska punkten i de risker som finns för undersökningen, nämligen att få tag på studenter för undersökningen. Det syns förmodligen halvkasst i bilden, men en av aktiviteterna den här veckan för undersökningen var att besöka föreläsningar för att informera om min undersökning, vilket jag gjorde i onsdags. Dock så har mina utrop i Chalmers salar genererat något eko. Visserligen så föll två av mina planerade besök bort dels p.g.a. en inställd föreläsning och dels p.g.a. att en av föreläsningarna visade sig vara ett laborationstillfälle, vilket jag helst inte går in och informerar på. Men jag förväntade mig ändå inte att mina besök inte skulle resultera i en enda intresserad student.

Jag har även försökt att nå ut i vissa Faceboob-grupper med större framgång (en person som skulle kunna tänka sig att ställa upp) och även genom Konsultföretagets sociala medier vilket tyvärr inte resulterade i någon intresserad, trotts att vi erbjuder fika till dem som ställer upp!

Jag har därför börjat att slipa på en plan B ifall vi inte hittar personer till intervjuerna, men jag hoppas verkligen att vi får tag i tillräckligt många för att genomföra min första plan, men vi får återkomma kring det nästa vecka.

Som tur är så har jag ju inte bara grottat ner mig i min undersökning, utan jag har också självklart hängt med på vad som händer i kontoret. Jag tog nu i veckan upp de reflektioner som jag hade förra veckan angående likheterna med agila metoder och framförallt SCRUM-metoden. Jag nämnde då att jag tycker att det är bra att de gör en gemensam genomgång på vad alla kommer göra under dagen, men att jag tyckte att det saknades någon sorts uppföljning i slutet på dagen kring vad man har gjort för att uppdatera alla vilken status man har i sitt arbete. De höll med om att det förmodligen hade varit bra med uppföljning, framförallt om de skulle expandera och bli fler i företaget. Just nu tycker de inte att uppföljning är ett problem eftersom de är så få på kontoret och att den mesta kommunikationen sker öppet och informellt mellan alla som är närvarande.

Denna sociala spridning av information får mina tankar att vandra mot att kommunikationen och lärandet inom denna organisation till största del är socialkonstruktivistiskt i någon grad. Socialkonstruktivismen grundas i att vi människor är sociala djur och att det för oss har varit en historisk regel att man lever tillsammans, man kommunicerar, interagerar och samarbetar med andra medlemmar i den sociala gruppen för att lösa olika uppgifter och gå vidare (Philip & Soltis, 2014). Denna enkla men betydelsefulla idé är något som jag hittills tycker genomsyrar organisationen. Mycket av det arbete som jag har sett utförs individuellt, men väldigt ofta så kommuniceras tankar och frågor ut i gruppen och man löser problem tillsammans och det känns som att de anställda värderar det sociala i arbetet. Dock så tror jag att detta är något jag kan prata med kollegorna om under nästa vecka.

Jag tycker att sättet som gruppen i kontoret arbetar på ger antydan till att de befinner sig i tredje fasen i Susan Wheelans modell för grupputveckling som vi stött på i kursen “Leda individ och grupp” och som togs upp av bl.a. Föreläsaren Annika Ambjörnsson. Nedan följer en version av modellen:

Kännetecken på att en grupp befinner sig i fas tre är bl.a. att det råder konsensus kring målen, att man öppet delger varandra, idéer, åsikter, känslor, feedback etc. och att man förstår att samarbete är den bästa vägen till bra resultat. De visar även tendenser till att vara på väg mot fas 4, som till exempel att alla är trygga i att de är uppskattade och behövda och att de kommunicerar öppet, ärligt och spontant samt att de förväntar sig vara framgångsrika. Gruppen som helhet är ganska ung, men även liten, vilket förmodligen har lett till en snabb utveckling genom faserna. Något jag funderar på att ta upp är hur de jobbar inom företaget med återkoppling, eftersom det är något som återkommer regelbundet i en fas 4 grupp men som jag inte har sett av så mycket under min tid på kontoret.

Med det sagt så tror jag att det är dags att avrunda för den här veckan, men jag återkommer nästa vecka, förhoppningsvis med intervjuoffer, nya tankar och svar på mina nuvarande funderingar.

Chip och hej!
Andreas

Referenser

Ambjörnsson, A., Föreläsning 2018.

Kjellberg, M., Föreläsning 2019.

Philip, D. C. & Soltis, J. F. (2014). Perspektiv på lärande (2:8). Lund: Studentliteratur.

Pinto, J. K. (2013). Project Managent: Achieving Competitive Advantage (tredje upplagan). London: Pearson.

Blogginlägg 1 – första veckan: tankar och intryck

Hej och välkomna till min blogg för kursen “Lärande och ledarskap i praktiken – breddning” som jag läser som del av min utbildning på Chalmers masterprogram “Lärande och ledarskap”. Här kommer jag under de kommande veckorna att skriva om mina upplevelser på – och även tankar kring – det konsult-/rekryteringsföretag jag utför min praktik på (i texten kallat Konsultföretaget). Jag kommer även att redogöra för hur den teori jag lärt mig under min utbildning kan användas i praktiken i Konsultföretaget. De jobbar framförallt med juniora ingenjörer, nyexaminerade ingenjörer inom IT och deras mål är att hitta rätt arbetsplats för rätt person efter både kandidatens och företagets önskemål och har som mål att sälja deras konsulter till företaget de jobbat på efter ett år.

 

Under denna första vecka som jag har varit på Konsultföretaget så har jag blivit mycket välkomnad in i den lilla gruppen stationerad i centrala Göteborg. Konsultföretaget har även kontor i två andra städer och huvudkontoret ligger i en av dem. Kontoret som jag sitter i består för tillfället av tre heltidsanställda (två rekryterande konsultchefer och en kundansvarig säljare) och ytterligare tre som jobbar på deltid (en till rekryterande konsultchef, en till kundansvarig säljare och en rekryteringsassistent. De rekryterande konsultcheferna jobbar med att kommunicera med både nya och gamla kandidater så väl som företagen där konsulterna arbetar för att se till att alla är nöjda. Kundansvariga säljare jobbar med att sälja Konsultföretagets tjänster till andra företag. Rekryteringsassistenten jobbar med att leta reda på potentiella kandidater till Konsultföretaget.

 

Under mina introduktionsdagar så har jag sett på hur det praktiska arbetet på kontoret går till (mycket telefonsamtal och mailande); pratat en del och även läst på om vad Konsultföretagets mål är samt hur de arbetar mot sina konsulter och de företag deras konsulter är på; planerat en del på den kommande vetenskapliga undersökning jag ska göra kring deras nyligen utvecklade talangprogram som snart ska gå av stapeln och jag har även fått vara med på ett säljmöte där en av de kundansvariga säljarna skulle informera och sälja in talangprogrammet. Det har varit ett par intensiva dagar, men jag har iallafall inte haft brist på saker att göra!

 

Om jag ska gå in lite mer i detalj på kontorets arbete är organiserat så tycker jag att det är intressant att gruppen jobbar agilt och mycket nära metoden “scrum”, båda vilka är koncept som vi har blivit introducerade för under kursen “Learning and leading in dysfunctional orginizations” av föreläsaren Lars Hallin parallellt med denna praktik. Det som kännetecknar den agila arbetsmetoden är att individer och interaktioner ska stå över processer och verktyg, fungerande mjukvara går före utförlig dokumentation, kundsamarbete går över förhandlingar och att man anpassar sig efter förändringar hellre än att följa en plan. Visserligen är denna beskrivning mycket mer inriktad på mjukvaruutveckling än något annat, men jag ser ändå starka paralleller med hur gruppen arbetar. Mina första intryck är att individer prioriteras över de affärer som görs vilket känns både naturligt och önskvärt då Konsultföretaget framför allt jobbar med människor. Uppenbarligen jobbar inte företaget mot någon fungerande mjukvara, men det de jobbar mot är fungerande relationer mellan konsulterna och gruppen/företaget som de jobbar i/på. Eftersom ett av målen är att både konsulter och företag ska vara nöjda så ligger det mycket tyngd på samarbetet mellan dessa. Sist så känns det som att Konsultföretaget anpassar sig snabbt till förändringar, vilket bara är en känsla jag har utan ett konkret exempel. Men eftersom företaget i sig är ganska litet och jobbar under förhållandevis korta perioder med sina konsulter så känns det som att det är en rimlig strategi att anpassa sig hellre än att hålla sig till en plan.

 

De likheter som jag ser med kontorets arbetssätt och “scrum” som framför allt är en metod inom mjukvaruutveckling är att på måndagar så hålls inom företaget ett skypemöte där de olika kontoren går igenom vad som har hänt och vad som ska göras den kommande veckan (liknas med sprint planning). Sedan jobbar kontoren med det som ska göras till nästa vecka (liknas med sprint) där gruppen varje morgon tar ett kort möte där de skriver upp vem som kommer göra vad under dagen (liknas med daily scrum). Det som jag däremot har märkt saknas är något i “daily scrum”-delen där gruppen sammanfattar det som faktiskt har utförts under dagen (iallafall på ett formellt vis). Oftast så sker detta i enskilda samtal (“Idag har jag gjort det här”) eller att det sägs under eftermiddagsfikat. Jag tror att gruppen hade kunnat gynnas av att ta ett möte framåt slutet av arbetsdagen där de redovisar vad som gjorts under dagen för att officiellt kunna bocka av “att göra-listan”.

 

En stor del av tiden den här veckan har gått åt till att göra en ordentlig planering för den kommande undersökningen jag ska göra kring Konsultföretagets nya “talangprogram” som riktar sig mot att deras kunder (företagen) köper utbildningen åt konsulten som de hyr in. “Talangprogrammet” skiljer sig mot många andra företags då fokuset inte ligger främst på teknik utan mer på personlig utveckling och hur grupper fungerar och hur man som person passar in i gruppen. Anledningen till att jag valt att sätta igång ordentligt med planeringen trotts att min fråga inte är helt spikad är dels för att jag ville ha något att fylla ut tid med under dagarna och dels för att vi lärt oss i kursen “Utvecklingsprojekt i praktiken” med föreläsaren Malin Kjellberg vikten av en planering för ett projekt, stort som litet. Detta är även något vi har fått höra från Lars Hallin som jag nämnde tidigare. I och med att jag ungefär vet vad jag ska göra så har jag utfört en work breakdown structure (WBS) och även gjort ett flödesschema för att visa förhållandena mellan de aktiviteter jag hittat i min WBS. Målet med en WBS är att i nivåer bryta ner projektet i hanterbara aktiviteter (Pinto, 2013), t.ex så här:

Bildresultat för work breakdown structure

För att sedan göra ett flödesschema över detta så ritar man upp aktiviteterna i den lägsta nivån i den ordning som de kommer kunna utföras efter varandra i form av ett nätverk. Detta flödesschema kan sedan användas för senare steg i planeringen, till exempel ett Ganttschema som jag förhoppningsvis kommer att komma till i nästa inlägg då jag hoppas att vara helt klar med planeringsstadiet.

 

För att sammanfatta min förstå vecka så har den hittills varit full med nya intryck (det är väldigt intressant att få ett annat perspektiv på den konsultprocess som många ingenjörer befinner sig i) och jag har kommit in mycket bra i gruppen som har varit väldigt öppen och välkomnande. Jag hoppas på en fortsatt trevlig praktik här på konsultföretaget, men om det spelar ut sig så får vi se i mina kommande inlägg!

 

För att citera Bengt Alsterlind: Chip och hej!

 

Referenser:

Hallin, L., föreläsning 2019.

Kjellberg, M., Föreläsning 2019.

Pinto, J. K. (2013). Project Managent: Achieving Competitive Advantage (tredje upplagan). London: Pearson.